這三個推論，從理論上似乎站得住腳。加藤認為用地瓜製造啤酒，根據日本酒稅的規定，因為沒有麥芽含量而稅收大減。至於味道問題，加藤覺得日本各家啤酒公司的產品，味道大同小異。而德國生產的啤酒，群雄割據，各種牌子啤酒的味道都有獨特之處，它們都暢通無阻。難道日本市場不能出現一種以地瓜為原料製造的具有獨特味道的啤酒嗎？
加藤經過上述的理論分析，再加上迷信老行家的看法，終於作出了決策。從東洋啤酒公司買下專利權，接著投入生產。為了推出“地瓜啤酒”，加藤第一件事是為產品命名。經過反複思考後決定命名為“拉比”，“拉比”是法語，是“生命之泉”的意思，加藤覺得很好，既有意思又易記。第二件事是全力投入生產。第一年生產了300萬瓶，第二年生產了近1000萬瓶。
經過兩年的投資生產後，加藤發現問題嚴重了。第一，生產成本並不如設想得那麼低廉，各方麵的成本加起來，每瓶成本為75日元，比預計的每瓶50日元高25日元。第二，由於成本不低，所以售價也沒有多大競爭力。當時其他名牌啤酒每瓶售價125日元，如果地瓜啤酒每瓶售價100日元，那麼既沒有競爭力，也沒有多少利潤可圖。第三，品名“拉比”並不如加藤原先所想像的那般美好。當它在市場出現之後，一些消費者指出“拉比”的語音很像英文的“某種寄生蟲”，所以眾多顧客對“拉比”避而遠之。
加藤從籌劃到生產經營地瓜啤酒，最後到損失慘重而停止生產經營，共經曆三年多的時間，最後加膝不得不宣告失敗了。這一決策導致加藤損失設備投資5億日元，促銷宣傳費損失7.8億日元，再加上其他一些費用，共損失13億多日元，它使加藤20多年的奮鬥積累損失殆盡。
加藤辨三郎在總結自己決策失敗的原因時，他說主要有三點：一是對獲取的信息沒有認真分析甄別、調查研究和去偽存真，這當中亦有迷信權威人士的影響，從而導致了錯誤的決策。二是在決策前沒有進行科學測算，對決策目標的真正成本及競爭能力沒有進行定量分析，違背了決策的基本程序。三是對市場的需求沒有弄清。用地瓜製造出來的啤酒根本不具有什麼獨特的味道，顧客說是“酸泡酒”，十分難喝。企業的生存與發展，完全取決於顧客的滿意，換句話說，企業如果能夠提供滿足顧客需求的產品或服務，就可以獲得經營的成功了；反之，企業的產品無論成本怎麼低，如果顧客不需要，就賣不出去，企業也就無法生存下去。
加藤辨三郎從失敗中吸取教訓，在其日後的經營決策中注意科學性和程序性，最後使企業又獲得了“春風吹又生”的機會，並逐步發展成為日本最大的啤酒公司之一。
決策的正確與否直接影響到企業的發展，因此，一定要慎重、科學、規範地進行決策，一定要在科學預見的基礎之上決策。你想作出更準確的決策嗎？那就先提高你的預見能力吧！
法國未來學家H·儒佛爾說：“沒有預測活動，就沒有決策的自由。有效預測是英明決策的前提。”一個企業要發展，要提高經濟效益，就必須了解國內外經濟發展動態，熟悉市場要求和摸清與生產流通有關的各個環節。成功取決於準確無誤的決策，那麼，就要對影響市場變化的種種因素進行分析、研究、預測。隻有這樣，才能綜觀全局，預見未來，作出正確的決策。