讓職工參與企業目標或部門目標的製定，切實可行並具有挑戰性的工作目標本身就對職工具有較強的激勵作用，采用寬嚴適度的領導方式，一些優秀的企業家在實踐中認識到，光有西方的“嚴”不行，還要有東方的“愛”，“嚴”與“愛”應適度合理，提倡管理者與被管理者雙向溝通，在相互交流中相互理解、相互支持，使企業目標順利實現。
七、建立和實施人本管理的戰略模式
企業人本管理活動的內容是複雜多樣的。要使企業以人為本的管理活動步入規範化的軌道，必須通過建立人本管理的基本模式，對人本管理活動進行歸類和抽象，才能形成企業人本管理格局。
現代企業具有多重目標：首先，企業是人、群體組成的有機體，這就要求企業應最大限度地滿足人的需要，以增強人的活力。其次，企業是一個自主經營、自負盈虧的經濟實體，為了自身的生存和發展，它必須追求利潤最大化。第三，企業作為社會的細胞、作為社會經濟體係的子係統，它必須承擔相應的社會責任，如環境保護、支援災區等，企業的多重目標構成企業的目標係統。
人本管理理論認為，企業隻是人的需要的一種工具，它應以滿足人的需要為終極目標，保證人的幸福和自由全麵的發展，這與社會主義的宗旨是一致的。與西方傳統管理理論關於企業是贏利性機構，其終極目標應是追求最大限度的利潤的認識是不同的。
在社會主義企業裏，工人不再是老板的附庸，也不再是機器的奴隸，而應成為機器的主人。這為人的全麵發展和以人為中心的管理創造了極為有利的社會條件。在西方，盡管資本家也倡導以人為中心的管理，但是建立在私有製基礎上的剝削製度，為資本主義企業管理打上了剝削的烙印。資本家是十分珍惜人才的，甚至不惜重金收買人才，但其目的是最大限度地獲取剩餘價值，這與社會主義製度下的人本管理是有區別的。因此，在我國私有企業、合資企業實施人本管理的同時，政府也要對過度的剝削加以限製，真正體現企業實行人本管理的社會意義。其實，從長期看，滿足人的需要同追求最大贏利並不矛盾。美國企業分析家哈孟和查克布斯曾對歐洲150家公司作了調查發現：那些把獲利能力視為最重要價值的公司，往往沒有很好的獲利率；相反，“有較高獲利的公司，大都以滿足顧客需要為公司最重要的價值”。
以人為本的戰略模式要求：企業必須把滿足人的需要作為企業的宗旨，在內部尊重每個人的價值，滿足每個人的需要，調動職工積極性，開發人的潛能；在企業外部實行人本管理就是一切為了用戶，通過向外擴展，把人本管理的思想輻射到全社會；加強企業文化建設，突出企業精神的吸引和凝聚作用，逐步形成企業的價值體係、行為體係、道德品格、習慣風俗、製度法則等；引入競爭機製，增強企業市場競爭能力。競爭機製是激發企業職工積極性的方法和途徑，可以通過內部競爭壓力，促使職工在追求實現自身價值過程中所產生的積極性，實現潛能的發掘；在外部可以激發職工在市場經濟浪潮下經受鍛煉，提高企業效益，實現企業經營目標。據資料介紹，人的智力因素在經濟增長中的作用已由20世紀的5%～20%達到了現在的60%～80%，因此企業應把提高職工智能工作作為企業的重要戰略，重視人力資源的開發，特別重視人的智力資源的開發。
八、建立以人為本的領導體製模式
企業人本管理最重要的是對人實行有效領導。倫西斯·利克特在對企業領導模式進行長期研究後發現：在企業的所有管理工作中，對人的領導是最重要的中心工作，其他工作都取決於這一點。以人為本的領導體製模式具有以下三個特點：專家集團、集體領導、個人負責。
1.專家集團
所謂專家集團是指由各方麵專家組成的領導集團。在現代經濟中，知識、科技、管理的要求層次很高。在這種社會經濟環境下的企業，必須要由各方麵專家所組成的集團方能實施有效管理。在市場經濟條件下，不僅需要各方麵的硬專家，也需要懂經營會管理的“軟專家”。僅有懂專業技術的專家沒有精通經營管理的專家，可能會有好產品沒有高效益而使企業堅持不下去。隻有經營管理的軟專家，而缺少硬專家，不能有效地解決產品技術競爭性的問題，使企業缺少競爭力。因此，人本管理理論強調，現代企業領導體係應是由各方麵專家組成的領導集團。專家集團領導應體現在兩個方麵：一是企業領導班子應由代表所有者、經營者、生產者三方利益的各種專家組成，二是各種智囊團、思想庫協助領導。
專家集團領導，不僅滿足了企業管理活動的需要，也滿足了企業生產經營活動的需要，因為他們都是各個方麵的高級人才，是企業的寶貴財富。其次，依靠專家領導，有利於調動他們的積極性，發掘蘊藏在他們身上的巨大潛力，促進其價值的實現。同時，也體現了企業對專家的高度重視和人格上的尊重，這不僅可以滿足專家們的心理需要，調動他們的內在積極性，而且可以引導更多的技術研究和管理，從而培養和造就更多的人才。
2.集體決策
一項重大決策關係著企業的前途和命運，決策的損失無法彌補。大量的經驗反複證明，隻有通過集體決策而不是一個人說了算，才能避免或減少決策失誤。這是因為，集體決策可以提高決策的正確性，俗話說：三個臭皮匠，頂個諸葛亮。何況參與決策的人都是較高層次的人。所以集體的智慧必然高於個人，集體決策可以代表或反映多方麵的利益要求，集體決策可以形成企業內部的約束與監督。當然，集體決策不等於集體負責。執行決策是貫徹集體決策的重要環節，它對於保證決策效果起著至關重要的作用。因此，執行決策時所出現的偏差和失誤應由個人負責。而集體負責使每個人對每件事都可以推卸責任，實際上是無人負責。同時，集體決策，並不是每個人都說了算，應該有個少數服從多數的原則，有個聽取群眾意見的過程。
3.專人負責
專人負責就是在集體決策的前提下，由廠長（經理）統一行使具體的生產經營指揮權，按照經營班子分工，各司其職，保證集體決策得到有效的實施與貫徹。集體決策與專人負責是統一的。它是人本管理的要求，因為它可以做到責、權、利相結合，既體現了對經營者的尊重，又因為是反映各方麵利益決策的具體執行，因此也是對企業主體——職工的尊重。
組織中有自由施展才華的天地，這是人本管理組織機構設立的基本要求。人本管理的企業機構設置與“因人設事”的組織機構是完全不同的。因人設事是完全不顧企業的戰略目標，單純以關係、資曆、親族人為地設置機構，是以照顧為特征的，而人本管理機構設置是以需要為特征的。因人設事的結果必然是機構膨脹、人浮於事、效率低下、束縛人的才能發揮，不利於人才的培養和提高。