4.了解權力結構
組織正式結構所確定的職權關係，隻反映組織中影響類型的一種。同樣重要或更為重要的是，熟悉並理解組織的權力結構。有效的管理者需要知道誰真正控製局麵，誰對誰擁有資源，誰又對誰存在重要的依賴和負債等——所有這些均不在組織圖上的齊整方框中表現出來。一旦對這些有了更好的了解，你就可以更熟練、自如地在其中行進。
5.獲得對組織資源的控製
對組織中稀缺而又重要的資源加以控製，這是權力的一大來源。知識和技術就是其中一類特別有效的可控製資源。它們會使你顯得對組織更有價值，因而更可能得到職業保障和晉升。
6.保持可見度
由於管理績效的評估具有相當的主觀性，因此，讓你的上司和組織中有權力的人意識到你的貢獻是重要的。如果你僥幸有一份能讓你的才能為他人所注意的工作，那麼你可能不必要采取直接的措施增加你的可見度。但你的工作也許是處理些可見度很低的活動，或者因為你是小組行動的一分子，因而難以區分你的特定貢獻。在這些情況下，你需要采取一些手段引人注意（但不要給人形成一種愛吹牛的印象）。比如，向你的上司及其他人彙報工作進展情況，出席社交集會，積極參加有關的職業協會，與正麵評價你的人結成有力的同盟，以及采取其他一些相似的策略。
7.不要在最初的職務上停留太久
經驗表明，當你麵臨一種選擇，要麼在第一份管理職務中一直幹到“真正做出點成績”，要麼不久就接受一項新的職務輪換指派，這時你應該選擇早期的輪換。很快地轉換到不同的工作崗位上，你會給人一種你在“快車”上的信號。而這又經常成為自我成就的預言。這一信息對管理者的啟示是，盡快在第一份管理職務中開始尋找早期的職務輪換或者晉升。
8.找個導師
導師（Mentor）通常是組織中職位較高的某個人，他接納一個被保護者作為助手。從導師那裏，你可以學到工作的技能，並得到鼓勵和幫助。經驗表明，找到組織中居權力核心的某個人作為導師，對於有誌要升到高層的管理者來說是很有意義的。
管理者從何處找到自己的導師？一些組織提供有正式的教導方案，將組織寄予高期望的年輕管理者分派給扮演導師角色的高級經理人員。但更經常地，你往往是非正式地由你自己的上司或者組織中其他與你共享某些利益的人選中而成為一個被保護者。假如你的導師不是你的上司，而是其他什麼人，這時你務必注意不要通過這種教導—保護關係，做些威脅你的上司的事，或提一些不忠於上司的建議，起碼從你的這一方來說不能這樣。
9.支持你的上司
你的未來掌握在你的現有上司手中。是他或她評估你的績效。很少有年輕的管理人員會有足夠的力量，在對其上司進行了挑戰以後還能繼續工作下去。明智的做法是，你應當幫助你的上司取得成功，在他或她處於被動時給予支持，並找到你的上司用以評估你的工作績效的主要標準。不要試圖挖你的上司的牆腳，不要對其他人講你的上司的壞話。假如你的上司有才幹，有那種人們看得見的才幹，並擁有某一權力的基礎，那麼，他或她很可能會在組織中步步高升。而你，因為被認為是有力的支持者，也會發現自己跟著得到提升，或者最起碼你會與組織中的高層人物建立起某種關係。假如你的上司工作績效很差，而且缺乏權力基礎，那麼你應當求助於你的導師（如果有的話）給你安排工作輪換，因為如果你的上司被認為是無能之輩，你自己的才幹是難以得到認可的，有關你的工作績效的正麵評價也不會得到認真的對待。
10.保持流動性
一個管理者如果顯示出他樂於轉換到組織中的其他地理區域或職能領域工作，那他可能更為迅速地得到提升。願意變換組織的人，其職業發展進程也可能得到更好的促進。尤其是受雇於成長緩慢、不景氣或衰退之中的組織的時候，工作流動性對於充滿進取心的管理人員來說就具有更為重要的意義。
11.考慮橫向發展
這最後一條建議適應於20世紀90年代管理界出現的變化。由於管理組織的重組和隨層次精簡而形成的組織扁平化，使得許多組織中職位提升的階梯減少了。要在這一環境中求得發展，一個好主意就是考慮橫向的職位變換。
在20世紀六七十年代，橫向變換職務的人常被認為是績效平庸者。現在不是這樣了。橫向變換被視為是一可取的職業發展考慮，因為它可以給人提供更廣泛的工作經曆，從而提高其長期的工作流動性。另外，這種變換還能幫助激發人的工作積極性，因為它使工作變得更為有趣，也更富有滿意感。因此，假如你在組織中不能得到向上層發展，那麼不妨考慮內部橫向的職務變換或者向其他組織流動。
台灣宏基公司董事長施振榮說：“在人生旅途上，你是別人的棋子，別人也是你的棋子。千萬不要以為自己受老板支使，被環境左右，事實上，你也在支使老板、左右環境。隻要能盡力扮演人生的各個角色，享受個中滋味，無論是在哪一個位置上，你都是快樂的CEO（首席執行官）。”
§§第九章 塑造以人為本的企業文化