伯克希爾公司在收購企業時注重長期盈利性，並且動不動就要控股該公司，雖然這種做法和中國散戶在股市中購買股票沒有什麼大的區別（巴菲特自己也這樣認為），但顯而易見的是，這種控股手法有助於巴菲特控製影響該公司管理層，從而確保自己對被收購企業經營管理上的主動權。
可以說，巴菲特在這一點上要比他的老師格雷厄姆高明得多，至少不用像後者那樣辛苦和被動。而巴菲特之所以特別強調這一點，是與他過去在這方麵的教訓所分不開的。
巴菲特有限公司1965年買下伯克希爾公司時，把2200萬美元淨資產全部投在了紡織業務上。1967年，伯克希爾公司又用紡織業務產生的現金流全部用來收購國家產險公司從而進入保險業，從而使得伯克希爾公司的經營範圍越來越廣，紡織業務在其中所占的比重越來越小。
可是到了1978年，紡織業務在伯克希爾公司中已經成為一塊真正的“雞肋”，但巴菲特還是對它戀戀不舍，期望著紡織業務能夠東山再起。
當時他是這樣描述的：伯克希爾公司的紡織業務在其他所處的社區中是非常重要的雇主，管理人員在彙報問題時直截了當、解決問題時勁頭十足，勞資雙方合作順利、關係融洽，更重要的是紡織業務還能產生適量的現金流。隻要這些條件依然存在，伯克希爾公司就會放棄比紡織業務更吸引人的投資項目，繼續支撐著紡織業務。
可是事實表明，巴菲特的這種一廂情願很快就告破滅。1979年時伯克希爾公司的紡織業務雖然還略有盈餘，但卻已經沒有了造血功能，而且還要大量消耗現金，直到1985年7月巴菲特不得不狠下決心終結紡織業務。這時候關閉紡織廠的決策雖然是正確的，但顯然為時已晚。
痛定思痛，巴菲特從中得出兩條結論：一是他忽略了法國哲學家康姆所說的“才智是情感的仆人，而不是情感的奴隸”的忠告，過於相信自己了；二是他認為“一匹能數到10的馬是傑出的馬——但不是傑出的數學家”。意思是說，一家能夠在這個行業中富於效率的紡織廠至多也隻能是一家傑出的紡織廠，而不可能是傑出的公司。
相比之下，巴菲特對伯克希爾公司重倉持有的可口可樂公司、吉列公司等大公司無與倫比的自信，則依據的是這些公司幾十年、上百年來一以貫之的輝煌業績，並且堅信這樣的發展軌跡還能繼續下去。
[啟示錄]
衡量一家企業的盈利能力能否持續穩定，當然需要根據過去的表現來加以客觀分析，但又不能犯經驗主義錯誤。巴菲特反複強調，如果僅僅憑過去就可以看未來，那麼看書最多的圖書管理員就是大富翁了。