1842年秋天，林肯取笑了一位自負而好鬥、名叫詹姆斯·史爾茲的愛爾蘭人。林肯在春田時報刊出了一封不署名的信，譏諷他一番，令鎮上的人都捧腹大笑起來。史爾茲是個敏感而驕傲的人，氣得怒火中燒。他查出寫那封信的人是誰，跳上了馬，去找林肯，跟他提出決鬥。對方給他選擇武器的自由。因為他的雙臂很長，他就選擇騎兵的長劍，並跟一名西點軍校的畢業生學習舞劍。〖JP+2〗決鬥的那一天，他和史爾茲在密西西比的一個沙堆碰頭，準備決鬥至死為止；但是，在最後一分鍾，他們的助手阻止了這場決鬥。〖JP〗
這是林肯一生中最恐怖的私人事件。在做人的藝術方麵，他學到了無價的一課。他從此再沒有寫過一封侮辱人的信件。他不再取笑任何人了。從那時候起，他沒有為任何事批評過任何人。
南北戰爭的時候，一次又一次，林肯任命新的將軍統帥北軍，而每一個將軍——麥克時藍、波普、伯恩基、胡克爾、格蘭特——相繼地慘敗，使得林肯隻能失望地踱步。全國有一半的人，都在痛罵那些差勁的將軍們，但林肯因為“不對別人缺德，隻對大家祝福”，一聲也不吭。他喜歡引用的句子之一是“不要評議別人，別人才不會評議你。”
當林肯太太和其他的人對南方人士有所非議的時候，林肯回答說：“不要批評他們；如果我處在同樣情況之下，也會跟他們一樣。”
羅斯福總統說，他當總統時，若碰到棘手的問題，他常往後一靠，抬頭望望掛在他白宮辦公桌牆上那張林肯的巨幅畫像，問他自己：“如果林肯在我這種情況下，他將怎麼做?他將如何解決這個問題?”
是的，假如林肯處在我們的位置，他會怎樣做?我們每個人在批評和指責別人之前，有必要這樣想。
林肯假若處在我們的位置，他大概會這樣做：
不輕易批評和指責，給他人同情和理解；
如必須批評，則首先說一兩句體量的話，保住對方的麵子；
先表揚，後批評：
間接地提醒他人注意自己的錯誤；
讓對方覺得他的過失並不難以改正；
〖JP+2〗總之，必須繞開人性的弱點，防止批評和指責所可能帶來的負麵效果，這樣才能最大限度地減少人們的惡感，這是贏得人心所至少必須做到的。〖JP〗
〖ML〗〖BT3〗11.讓細節幫助增加說服效果
掌握了說服別人的正確步驟，對成功地說服別人是非常有幫助的，但是那是遠遠不夠的。為了成功地進行說服，經常要考慮和照顧到很多的細節。下麵是領導者提高說服力應注意的細節問題。
第一，自信的語氣更易說服下屬。
當下屬與管理者發生爭執時，下屬一般也會產生不安困惑和矛盾的心理。在這種心理作用下，下屬會更依賴於堅強有力的東西。管理者在說服下屬時，如果表現得非常自信，會使下屬不由地產生一種依賴心理，所以，管理者表現出自己的自信時更能使下屬轉變自己的觀點。
第二，間接的說服有時更有效。
在雙方觀點不一致的時候，特別是對於那些比較固執的員工，可能會有一些抵製的心理，如果這時管理者去進行說服，不會有太大的效果。比較好的辦法是通過“第三者”去進行間接的說服。“第三者”可以是公司的人事經理，或者行政經理等，也可以是當事人比較要好的同事。在尋找“第三者”時，管理者要將情況向“第三者”解釋清楚，並且要確保“第三者”也讚同你的觀點。
第三，說服必須簡明扼要。
為了緩和談話的氣氛，管理者可以與下屬閑聊一些其他的事情，或者先對下屬某方麵的突出表現進行表揚。但在涉及需要說服的具體事情上時，一定要簡明扼要，讓下屬能夠很清楚地明白管理者的意圖。隻有這樣才能達到說服的目的。
下麵是吉姆和經理碰麵時的談話：
經理：吉姆，我想和你談談你的工作，你能到我辦公室去嗎?
吉姆：噢，好的。我這就跟你走。
經理：開門見山地說吧，你的工作近來很差勁，你的生產率下降了，而且在三個截止日期之前你都沒有完成任務。
吉姆：我幹活和過去一樣棒。
經理：我不是說你工作好壞，我是指你幹了多少以及你幹得多快。
吉姆：但是，自從我們不得不采用新啟動程序以後，沒有人能幹得和以前一樣多。
經理：吉姆，在我們確立新程序之前，部門的每個人都參加了協商——包括你在內，沒有人表示過不同意，如果你想談談別人的生產情況，你先看一下這張生產表。
吉姆：噢，好吧!他們都幹得不錯。但是新程序把我拋在後麵了。
經理：吉姆，在我們開始新程序之前，你的產量就開始下降了。
吉姆：噢，好吧!他們都幹得不錯。但是新程序……反正，俗話說，老狗記不住新路。
經理：難道你們組長沒有向你全麵說明新程序嗎?
吉姆：她說了，但是我想我沒有弄懂。
經理：她告訴我，她給你講了好幾個小時。
吉姆：我想她是的，也許我太笨了。
經理：我們會給你理解新程序需要的任何幫助。如果必要的話，我會在你的生產線上做相應的安排。現在你能不能在最後期限內完成任務，吉姆，這是另一個問題。
吉姆：是的，但是我也許不能適應這些變化。