（2）聯合促銷的缺點：
聯合各方所承擔的費用難以商定，利益衝突較難擺平，相互關係較難處理。
促銷活動的時間、地點、內容和方式較難統一，各方都希望選取對自己最有利的促銷時間、地點、內容和方式。
促銷活動開始後，各方為了把顧客吸引到自己周圍，或提高自己產品的銷量，有可能互相拆台，使合作夥伴成為競爭對手。在聯合促銷活動中，要突出本企業或本企業產品的特色，有一定困難。
4.聯合促銷活動中應注意的事項
（1）簽訂完善的聯合促銷協議書或合同書，是聯合促銷成功最基的前提。
（2）聯合促銷成敗的關鍵是選準合作對象。如果有一方的產品不能被消費者接受，做會影響其他各方產品的銷售；隻要有一方企業形象或品牌形象不佳，就會影響其他各方的企業形象或品牌形象；促銷中如果有一方玩“貓膩”，就會破壞整體促銷效果。
（3）聯合促銷比較適合促銷價位較低的商品。像可口可樂與大家寶薯片的“絕妙搭配好滋味”促銷活動，風靡了2000年整個夏季。對於商品房、轎車等高檔商品，人們的購買行為極其謹慎，簡單的捆綁銷售效果一般不理想。例如在“國貿2000年北京秋季房地產展示交易會”上，一汽——大眾捷達推出了“給新家安個車輪——‘車+房’分期消費新生活活動”，結果是看的多，買的少，並沒有真正推動轎車和商品房的銷售。
（4）聯合促銷中很難做到利害關係完全勻等，能否調節好各方合作關係，也是決定成敗的一個關鍵。
企業如何成功實施並購
由畢馬威國際公司所做的突破性的全球研究表明，兼並成功有六大要素。83%的公司並購未能提高股東價值，因為規劃或執行不到位。這個發現引人注目，因為公司高層經理仍然把購並看做促進公司發展的最大動力。
在一份名為《解讀股東價值：成功的關鍵》的報告中，畢馬威分析了1996年至1998年間700例成交額最高的國際兼並案，並采訪了相關公司的107名執行官，其中97名來自北美、英國和歐洲大陸的公司，另外10人來自其他地區。在采訪中，畢馬威發現兼並成功有六大要素：三大硬件和三大軟件。
三大硬件指的是購並前的業務活動——這對兼並後公司的財務表現有明顯的影響，分別是：協同評估（兩家公司的業務匹配程度）、綜合規劃和勤奮工作。研究表明，強調協同評估因素的公司使股票升值的可能性比不據此操作的公司使股票升值的可能性大13%；強調考慮勤奮工作的公司使股票升值的可能性大6%。
三大軟件指的是在宣布兼並前必須研究的人力資源問題，包括：管理隊伍選擇、文化問題以及與員工、股東及供貨商的溝通。研究表明，強調管理隊伍選擇以減少因不確定因素帶來的組織問題的公司成功的可能件大26%；注重解決文化差異問題的公司成功的可能性大26%，那些在兼並前就著手解決這些問題的公司，比那些兼並後才處理這些問題的公司有更大的成功幾率；注重溝通的公司成功的可能性大13%，與員工間的溝通不夠給並購帶來更大的風險。
為了比較兼並前後公司的股票價格是否上漲，研究人員根據某家公司股票價格的走勢，並參照相關行業部門的業績表現，預測出該公司在兼並一年後的股票價格。然後將公司的實際業績與預測相比，便可看出來兼並後公司是否成功地使股票有所提高。股價既未上漲也未下跌的公司被視為成功。
企業收購是一件艱辛的工程，成功的範例不多。企業要展開收購的行動，不妨以彼德.杜拉克的成功的收購五個要件，作為收購決策與收購行動過程的參考。詳細內容如下：
（1）買方應深入進行整體收購行動計劃的策略性思考：隻有收購企業徹底思考它能夠為所要購買的目標公司做出什麼貢獻後，再考慮目標公司能為收購方企業做什麼貢獻時，收購才會成功。同時要思索被收購的企業體於收購後將會對企業產生金錢利益外，還會帶來何種的利益？
（2）要經由收購展開成功的多角化經營，買賣雙方是否具備齊一的共同核心，也就是不僅表現在市場的整合、生產的經驗、技術的專長、財務的結合，最重要的更要講求買賣雙方企業文化的契合。
（3）買賣雙方要具有氣質相符性，也就是收購公司要能尊重被收購公司的產品、市場、客戶與既有的管理體製等。
（4）於收購後一年左右，收購公司要有人能掌控被收購公司的整體經營決策，防止現有高階經營者的掛冠而去，產生經營斷層現象。
（5）於收購後一年左右，目標公司的中級經營幹部必須要有實質的升遷，顯示新公司培養人才的決心。
第（1）點強調的是收購後的策略整合。第（2）、（3）點強調的是合並後企業文化及管理精神與製度的彼此認同。第（4）、（5）點強調的是合並後企業經營人才的留存。
為了避免收購行動失敗的發生，企業於進行收購時必須要注意，絕不能犯了下述錯誤：
（1）收購公司的收購策略規劃不夠完善周全。
（2）收購公司的核心競爭優勢不足。
（3）收購公司的缺乏充裕資金，不可預期的貸款問題發生或收購金額太大，收購公司有力不從心。
（4）收購公司的收購前審慎性檢查沒有做好，如收購的對象太大或太小、對收購所能產生的綜益效果過度樂觀、高估目標公司的市場潛力與市場利益。
（5）收購公司管理能力不足，缺乏整合計劃或完善的書麵整合計劃未受到重視，導致收購後的企業整合不良或進度緩慢，喪失整合時機。
（6）兩家公司的企業文化不兼容。
（7）整合後缺乏持之以恒的勤奮經營作為，也就是收購公司對目標公司沒有縝密的發展計劃。
企業展開策略性收購行動的步驟如下：
（1）深入的評估企業本身增進附加價值方法及長期的企業成長策略。
（2）建立企業自己選擇收購目標公司的運作指導準則及企業收購策略。
（3）評估有希望收購對象的企業價值。
（4）組成收購團隊與被收購公司：展開長期的協商談判；管理好收購後的企業整合工作。
收購工作細節：
1.建立選擇目標公司的準則
企業一定要建立自己一套的完善的選擇目標公司收購作業準則，作為企業選擇適合企業收購的對象，以產生必然的收購效益及經營資源有效分配與使用，可避免收購公司經營範疇不符企業需求，或因目標公司經營規模太大或太小而造成收購行動的失敗。
2.進行各種收購風險的評估
企業進行收購前，一定要各種收購風險進行完整而係統的評估，以降低收購行動失敗的可能性。收購管理人員應進行收購風險評估的內容大致如下：
（1）法律風險。收購管理人員應深入研究目標公司的是否擔負：保證責任、產品責任、環保責任、租稅責任、退休金責任、保證責任等責任，因而會增加未來經營交易風險。
（2）會計風險。深入研究分析目標公司的會計製度及會計處理，是否有塗飾美化賬麵或利益輸送，導致目標公司的企業價值被高估。
（3）信用風險。透過適當的法律架構，減輕目標公司發生不依約履行義務的信用風險。
（4）政治風險。進行國際收購時，目標公司東主國政治、經濟環境是否安定，要深入研判及相關避險措施研究，以免慘遭不測。
3.預測分析可能的綜益效果
選擇目標公司時，預測目標公司可能產生的綜益效果並提供目標公司的財務分析，以決定是否對目標公司進行收購行動與估算目標公司的企業價值。
4.協商談判合理的收購價格
收購雙方進行價格協商時，目標公司應提供完整的價值信息，作為雙方收購價格談判的基礎。
完整的目標公司價值信息結構大致如下：
收購行動中可被接受的最高購價=被收購公司單獨存在的價值+收購綜益效果價值
收購公司創造的收購價值=收購行動中可被接受的最高購價-收購公司實際付款的價格
一般對目標公司計價方法有：
1.成本法
又稱會計法或資產法，為收購公司想收購目標公司資產時目標公司的價值。常用計算標準有三種：
（1）清算價值：收購後目標公司不再存在時其資產可變現淨值。
（2）淨資產價值：總資產減負債後的權益淨值。
（3）重估價賬麵價值：資產以現行成本為計價基礎的價值。
2.基本估價法
又稱為經驗法則，是以銷貨收入金額、或盈餘、或加上資產項目作為基礎的評價方法。下表是美國基本估價法適用的產業、基準和乘數。
美國基本估價法適用的產業、基準和乘數
（1）工業設備工業 年稅後淨利×10倍
（2）電子工業 年稅後淨利×10倍
（3）計算機軟件工業 年營業額×110%
（4）太空工業 年營業額×70%
（5）塑料工業 年營業純利×5.5倍
（6）餐廳/酒店 年營業額×40%+生財設備
（7）醫療中心 US$2000×平均住院人數
基本估價法並不是一項正式的評價方法，因沒有良好的理論基礎，僅僅提供企業應值多少錢的概念而已。
3.盈餘倍數法
就是衡量目標公司的企業價值，以會計盈餘乘以本益比。也就是收購公司願意支付多少代價購買目標公司目前的盈餘。目標公司的企業價值=平均稅後盈餘×本益比會計盈餘計算方式有二：
（1）以目標公司過去幾年會計盈餘的平均值作為基準。
（2）預估未來五年的盈餘平均值作為基準。
本益比（EPS）=每股股價/盈餘
淨現值法（Net present value）又稱折現現金流量法（Discounted cash flow），先預估企業未來產生的淨現金流量，然後再以適當的折現率，將現金流量折成現值，該現值即為目標公司的價值。
4.收購估價模式法
以上方法均對目標公司市場價值加以評估，作為收購公司收購決策的抉擇還是有信息不足的缺失。收購估價模式法除考慮目標公司市場價值之外，更對收購公司的價值也進行理性的自我評價，提供收購公司決策階層一個迅速可靠的對收購探詢作出反應的基礎；避免收購了經濟效益不足的目標公司或對一家有吸引力的目標公司付出過高的價格；也可以確定對目標公司付款條件（現金、股票、現金+股票）的設計基礎。常見收購佔價模式有拉巴波特模式，威斯頓模式與杜邦模式。
通常計算目標公司的價值是用上述各種方法加以計算後，采用權數法整合而成。
目標公司的價值=X1成本法金額+X2盈餘倍數法金額+X3收購估價模式法金額，其中X1，X2，X3代表權數；X1+X2+X3=1
5.雙方進行付款條件談判時，設計付款方式與方法及籌措資金決策製定
收購公司進行收購談判前，應完成收購財務可行性分析及收購資金規劃。資金規劃重點：有確定可接受的收購金額及資金籌措決策。收購公司進行收購資金籌措決策時一定要深入了解企業的財務調度優勢與籌措方法的多元化，以發揮“小錢、大效益”的收購哲學。例如香港.tom.com在總額7.65億港幣的收購案中，其中7.42億港幣是以發行新股方式支付，隻支付2300萬港幣。此次惠普案也是發行新股方式支付。
6.未來新公司的整合與運作
在確定最後交易日，就開始未來新公司的整合與運作，進而產生預期的綜合效果。新公司的整合與運作是-件長期持續的工作。有關它的作法我們另辟專章加以說明。
企業展開收購行動時，可參考美國商業周刊歸納成功的企業收購的關鍵因素，增加企業收購行動的成功性。
（1）收購行動必須符合收購方的經營策略目標。
（2）徹底的了解被收購方的產業特性。
（3）徹底調查收購方的底細。
（4）收購決策假設要切合實際。
（5）收購價格要合理，不可買貴。
（6）收購資金的籌措，要注意不要貸款太多。
（7）收購後的整合與改善行動要妥善且迅速進行。