（2）追討函件；
（3）豐富、完善的客戶資料檔案；
（4）讓對方寫下支付欠款的承諾函件，並加蓋公章；
（5）與負責人直接接觸；
（6）錄音；
（7）向警方求助；
（8）謹慎從事；
（9）豐富自己財務、銀行等方麵的知識。如支票、電彙、彙票、承兌彙票、退票等。
在日常拜訪中，檢查零售終端的經營狀況是終端代表重要工作之一，當終端出現下列狀況時，就要特別的謹慎，應及時將此信息通報給經銷商，避免經銷商的經營損失：
（1）正常的營運費用無法支付（如房租、水電、工資等）；
（2）商場負責人無正當理由突然失蹤；
（3）商場業務人員頻繁更換；
（4）商品大打折扣（低於供應商的底價）；
（5）頻繁的有商家退出經營；
（6）貨架出現大量空位；
（7）大量使用禮品，抵供應商的貨款；
（8）大量的無法兌付的空頭支票；
（9）不正常的盤點；
（10）商場沒有人氣。
有效追收應付賬款
1.應收賬款的處理方法
（1）銷售資料（收貨單據、發票等）是否齊備？內容是否準確無誤？
（2）準時給予文件；其實越早給經銷商發票，貨款回收可能越早，同時要確認經銷商收到發票；
（3）完善客戶跟進製度：客戶接觸率與成功回收率是成正比的，越早與客戶接觸，與客戶開誠布公的溝通，被拖欠的機會越低；
（4）定期探訪：如客戶到期付款，應按時上門收款，或電話催收；即使是過期一天，也應馬上追收，不應有等待的心理；
（5）建立形象：客戶是需要教育的，一定要給予客戶一個正確的觀念：我們對所有欠款都是非常嚴肅的，是不能夠容忍被拖欠的；
（6）服務精神：認同及理解客戶的困難和投訴，同時可以利用自身的優勢幫助客戶解決困難；
（7）技巧訓練：追收欠款是需要技巧的，如：電話技巧、上門拜訪技巧；同時應了解客戶的經營狀況、財務狀況、個人背景等資料。
2.已被拖欠款項的處理方法
（1）文件：檢查被拖欠款項的銷售文件是否齊備；
（2）收集資料：要求客戶提供拖欠款項的原因，並收集資料以證明其正確性；
（3）追討文件：建立賬款催收製度。根據情況發展的不同，建立三種不同程度的追討文件——預告、警告、律師信，按情況及時發出；
（4）最後期限：要求客戶了解最後的期限以及其後果；
（5）行動升級：將欠款交予較高級的管理人員處理，將壓力提升；
（6）假起訴·.成立公司內部的法律部，以法律部的名義發出追討函件，警告容忍已經到最後期限；
（7）調節：使用分期付款、罰息等手段分期收回欠款；
（8）要求協助：使用法律維護自己的利益。
減少呆壞賬
對交易環節全程控製、嚴格管理才能有效減少呆壞賬。那到底該怎樣實施呢？具體有如下控製方法。
方法一：事前控製
（1）應對目標分銷商的資信、銷售業績、財務狀況、業主習性、有無拖欠前科等進行充分調研。在調研中可向熟悉的批發商及相關領域的企業同行請教，以求翔實。
（2）應明確並最先從重點目標賣場開始鋪貨，以盡量達至銷售指標且減少因大量的盲目鋪貨帶來的應收賬款風險。
方法二：事中控製
（1）警惕爽快之人。因為，在買方市場的實情下，這些人很有可能就是引你人局的“笑麵虎”。
（2）不論是對批發商還是對零售商都應簽訂供貨合約，明確約定付款方式和期限。這至少算是個製約依據，可在一定程度上減少扯皮現象。
（3）對戰略要點讓利促銷，利用業主貪小便宜的心理促成現金交易。
（4）少量多次送貨，更清楚掌握商家動態，減少應收賬款量上的損失。
（5）在酒水飲料行業中，餐飲渠道是呆壞賬的主要發生所在。除上述措施外，生意更可做到送貨商車上，這樣可大大降低呆壞賬的發生。
（6）協助分銷商出貨和收款，減少分銷商拖延付款的借口，加快收賬速度。
（7）對分銷商多親近，以拉近距離，促使其在資金許可情況下優先付款給你。
（8）收款日到來前，就應提前打好招呼，以便爭取主動，減少商家因故拖延現象。
方法三：事後控製
（1）一旦商家發生拖延付款事實，就應和商家商量好真實付款時間，並在約定期限到來前多打招呼，且按約定的具體時間提前（如客戶早上一上班就上門，以防其當天營業款作他用）到達商家處；或想辦法弄清楚商家對其他供貨商的付款時間。
（2）重新簽訂付款合約。
（3）不要因為商家一次性付款量較少而拒收，以至增加更大的拖延及呆壞賬風險。因為，客戶一旦拖延付款，就出現了更多的不定因素。
（4）經多番催討，仍收款無期時，應果斷地訴諸法律。因為，這樣的客戶實際已不足再與之打交道，而且如此還可免去應收賬款遙遙無期之虞。
對銷售人員的監管
銷售人員是企業流動性最大、最不穩定的一個群體。稍有不測，銷售款便可能被其卷逃；或因工作接不上手而連應收賬款客戶的地址都找不到。
（1）與銷售人員簽訂回款合約，作為考核指標並與其薪酬、晉級掛鉤。
（2）試行有詳細付款時間與數量等內容的客戶付款反饋表製度。此表向公司領取，客戶見表並填寫後才能付款。此表連同所收賬款一起上繳單位財務部門。
（3）設立隻能存不能取儲蓄卡賬戶。
（4）實行收款雙保險製度，憑商家委托書收款，憑商家簽收單交款。
（5）業務主管與財務部門都應建立、健全客戶檔案、已收賬款及應收賬款客戶檔案，以應不測、以便催討。
（6）有衝勁的銷售人員可能是打市場的首選，但在守市場及保證銷售隊伍的穩定之時，則可能不再適宜，因此必須對他們加強控製。
（7）對銷售人員實行經濟擔保人製度。
（8）要營造尊重人、信任人、善用人的氛圍，以消除銷售人員的戒心和保障銷售隊伍的穩定。
調查證明：實施交貨前的事前控製，可防止約70%應收款的拖欠；進行從交貨到合同約定貨款支付日的事中控製，可避免約35%應收賬款變成呆壞賬；拖欠發生後的事後控製，則可挽回約41%的呆壞賬損失；倘若實行全程控製，則可減少約80%的呆壞賬發生。
有效實施獎金發放
企業的戰略決定所有資源的配置。獎金發放是否支持企業的戰略，是檢驗其成本有效性的惟一標準。組織績效可變程度決定了獎金發放的力度和規模。
獎金發放能否起到激勵作用，一方麵要看員工是否需要這份薪酬以及需求的程度有多大，另一方麵要看員工經過自身的努力是否能獲得所承諾的薪酬。一般來說，獎金至少達到工資的10%才會引起員工的注意，15%～20%的水平較為合適。最為重要的是獎勵標準必須根據員工的實際生產力狀況來合理製定。
由於大多數獎勵計劃都不會覆蓋企業中所有員工，而員工對自己的薪酬需要和自己所能完成工作目標的可能性又要有清楚地認識，複雜性越高的獎勵計劃要求更為有效的溝通以及計劃參與者之間的相互信任，因此讓員工參與獎金計劃的製訂會有助於獎金標準的公平性。同時，一個成功有效的獎金計劃還要易於計算，要讓員工清楚他完成多少任務會得到多少獎金，必須使員工相信自己的努力可以獲得明確的報酬，同時用規章製度的方式固定下來會增加員工的信心。
此外，還要調整相關的薪酬結構，不能因為獎金計劃的實施而影響總體薪酬製度的公平性。值得注意的是，在針對工作小組的團體獎勵的獎金計劃下，同事壓力會影響到生產的提高，如果團體認為計劃公平，會使績效差者離開企業；而團體認為計劃不公平時，卻有可能導致績效優秀的人離開企業。因此，針對團體實行的獎金計劃其個人努力程度與報酬的關聯程度不如個人獎金計劃清楚，最好使用後者為益。
獎金計劃作為一種最靈活的調整薪資的工具，可能是刺激業績增長的最好的方法，經常給員工一些非正式的報酬，不但有利於溝通交流，而且也便於製定目標。然而，企業真正所要關注的還是如何建立一套符合企業長期發展要求的有效的薪酬體係，獎金計劃畢竟隻是一種輔助的薪酬手段。對企業而言，要發揮獎金製度的有效激勵功能，重點還在於建立一套完整的報酬體係，從而使獎金計劃真正發揮作用。
在市場環境不斷變化的今天，企業的經營狀況和財務能力越來越受到市場因素的影響而趨向於不穩定，各種製度變革和管理創新在所難免。隨著企業戰略的調整及管理的變革，企業最難解決的問題就在於調整薪資結構，而改變薪資製度對於任何規模的企業來說，都是一件危險而困難的工作。薪資製度的調整必須是一個漸進的過程，而獎金作為薪資構成中最靈活的因素，往往能引導著員工朝著組織的目標努力。
獎金是將報酬與績效直接掛鉤的薪酬成分，因此具有極強的導向功能，獎金既可以與雇員個人的績效掛鉤，也可以與企業成本節約、產量、質量標準、收益、投資回報或者利潤增長等績效目標掛鉤，獎金具有極強的靈活性，是一隻看得見的手，指揮員工向著企業目標努力。
獎金又不同於績效工資，績效工資是對過去績效的獎勵，事前是不會通知和溝通的，而獎金則針對未來行為，是企業對優秀員工的一種人力資本投資，具有很強的激勵功能。
有研究表明，獎金與績效掛鉤會使利潤提高，獎金增加10%，則企業的資產收益率會上升1.5%，但所有的報酬都遵循收益遞減規律，是獎金的形式而不是獎金的數量決定獎金的澈勵功能，在獎金發放方麵，很多細節也許看起來並不重要，但在員工眼裏，他們會把這些感受作為對自己和企業的評價。褒獎每一個人等於沒有褒獎任何一個人，所以選擇合適的獎金發放形式是獎金發揮功效的關鍵所在。
將獎金與員工的個人行為聯係在一起會導致更好的個人績效和組織績效。個人獎勵中的績效衡量指標一般是客觀的（比如銷售額），因此易於拉開差距。此外，個人特殊績效獎一般發放給創造了特殊績效的員工，有利於體現公平性，平衡那些因職位得不到晉升的優秀員工留在企業裏繼續努力；由於目前工作過程及性質都發生了較大的變化，團隊作為一個基本工作單位，工作的相互依賴性以及對合作的需要意味著獎金必須對共同工作加以強化。團隊獎勵就是針對產出是集體合作的結果，而且無法衡量出個人對產出貢獻的情況而設計的。團隊獎勵標準一般都根據生產率改善、客戶滿意度指標以及財務績效或者產品服務質量等來確定，由於這種獎勵是在群體內部平等地分配報酬，所以很容易出現搭便車問題，另一方麵團隊獎勵又比個人獎勵更容易建立績效衡量方法。至於選擇個人獎勵還是團隊獎勵，這取決於需要完成的任務的類型、組織對團隊的認可程度以及工作環境的類型。
短期獎金一般依據特定的績效標準，根據在某種主觀的績效評價中所獲得評價等級而獲得。它符合即時獎勵的原則，但值得注意的是應提高績效評價的精確度，確保獎金在不同評價等級間有足夠的差異；長期獎金目的在於鼓勵員工努力實現長期的績效目標，這些績效標準主要針對企業長期目標，如投資收益、市場份額和淨資產收益等。對於企業高級經營管理人員來說，他們薪酬設計的要點在於使決策與股東的利益最大化保持一致，因此長期獎勵計劃最有用，其中最普遍的就是股票選擇權計劃，但有時股票價格上漲主要是因為市場本身的作用，而不是高級經營管理人員的實際績效所致，因此這種獎金計劃要求高級經管人員必須達到某種既定的業績目標。此外，年終獎金也常常發揮非常重要的作用。而對於一般監督人員和銷售人員，必須將他們的薪酬與客戶滿意度聯係起來，直接的經濟獎勵是他們的主要激勵因素。因此，銷售人員的戰略獎勵計劃應當能夠將理想的銷售人員行為與組織的戰略結合起來，必須用獎金讓銷售人員知道什麼時候需要加強客戶服務，什麼時候要加強銷售額。對於核心的銷售人員，有的企業也采取直接的股票授予方式，而有些企業則采取限製性的股票選擇權，但員工持股計劃並不能作為一種真正的激勵因素，它的效應是長期的，這種獎勵主要有助於吸引並保留他們為企業長期服務。