典型錯誤用人觀念三：殺雞用牛刀。
有些企業願意不惜成本引進人才，然後長期讓其做一些比較低級的事，但是照舊給高薪。這些企業的想法是，我給了你錢，等於買了你的時間，你反正給我呆著就行了。這個做法可能引起三個問題：第一，牛刀不願意殺雞，他認為這是浪費他的時間，所以一有機會就撤退。第二，牛刀殺雞的效果並不好，還不如用殺雞刀。第三，成本太高，讓企業喪失競爭力。別人殺一隻雞的成本隻有1元錢，你殺雞的成本是10元錢，就算把雞殺了，又有何用？
典型錯誤用人觀念四：殺牛用雞刀。
美其名曰：“內部培養。”實際上，人的能力不可能無限製上升，目前過多的關於勵誌方麵的書籍給了人們大量的誤導。給員工一些挑戰和壓力是正確的，但是絕對不能拔苗助長。拔苗助長不是對員工的愛護，而是對員工的摧殘。我在前麵的章節裏提到了一個培訓專家試圖培養青蛙飛翔的例子，結果將青蛙摔死。切記，不要摔死你的“青蛙”！
典型錯誤用人觀念五：錯位使用。
一個天才的研發工程師可能是最低能的經理，一個最好的銷售員可能是最差勁的經理，而一個差勁的老板可能卻是一個不錯的經理……人不可能擅長做所有的事情，也不可能不擅長做所有的事。關鍵是，企業不能錯位使用。將刀子當錘子用，寶刀也得完蛋。企業一定要讓正確的人在正確的位置上。
典型錯誤用人觀念六：對牛彈琴。
用對方聽不懂的語言和他交流，這根本不能互動，古語稱之“對牛彈琴”。很多老板講前景講得熱淚盈眶，將自己徹底感動了，但是下屬根本沒沒明白他要幹什麼，結果透支了感情，浪費了時間。給各位講個故事：有一個秀才去買柴，他對賣柴火的人說：“荷薪者過來！”賣柴火的人聽不懂“荷薪者”三個字，但是聽得懂“過來”兩個字，於是把柴火擔到秀才前麵。秀才問他：“其價如何？”賣柴火的人聽不太懂這句話，但是聽得懂“價”這個字，於是就告訴秀才價錢。秀才接著說：“外實而內虛，煙多而焰少，請損之。”賣柴火的人因為聽不懂秀才的話，於是擔著柴火就走了。很多時候，老板的激勵和講話讓下麵的人聽起來像是天書，下屬不自覺地當了賣柴火的樵夫，這種交流的效果就可想而知了。對牛彈琴，錯的不是牛，而是彈琴之人，明知是牛，還彈什麼琴？
典型錯誤用人觀念七：飄忽不定，變化無常。
以變化應對變化是絕對正確的，但是企業需要的是拐大彎，而盡可能避免拐急彎。用人方麵尤其需要一定的延續性。但是，很多企業反思得過於頻繁，用人策略忽左忽右。在這種情況下，是很難招聘到有真才實學的人，就算僥幸找到也很難發揮出其作用來。我們曾經有個客戶，其總經理喊著“求賢若渴”，讓我們幫他招聘幾個高層管理人員。但是，很快我們發現這生意沒法做。我們和這位總經理周一開會定下來的事情，到周五就全部被推翻了，到下周連委托都取消了，而過兩個星期卻通知我們工作還需要繼續，但是所招聘職位的職責待定。結果，這個公司的高層像走馬燈一樣變動，而業績總是停滯不前。
典型錯誤用人觀念八：省小錢，虧大本。
總有一些企業特別精於算計，別人花10元錢他偏要花5元，結果賠進去50元。有些企業在用人方麵更喜歡貪小便宜，明明這個職位薪金應該每個月兩萬元，他就隻肯給一萬五千元，但職位要求又一點也不肯降低。最後結果是，要麼長時間找不到人，要麼找到的人有問題。節約成本是對的，但必須要有章法，而且要合理。比如，有一款勞力士手表正常價格3萬元，可能我們到香港買可以節約幾千元錢。但是如果你一定要用1萬元的價格購買，那麼，你就隻能買到假貨了。很多企業請獵頭公司也是一味圖便宜，結果請了一些顧問要麼水平很差（當然，你可以罵市場不規範），什麼也做不了，要麼就是敷衍了事。
典型錯誤用人觀念九：求才不用才，用才不留才。
很多企業的確是求才若渴，但是人來了之後就束之高閣，然後繼續大呼人才在哪裏。而有些企業倒是肯用才，但就是不肯給相應的待遇，結果是千裏馬一匹也留不下。
典型錯誤用人觀念十：將失敗當作成功之母，盲目交學費。
很多企業喜歡進行毫無意義的折騰，美其名曰“交學費”，並將失敗當作成功之母。有些企業由於種種原因，總不忍心換下常敗將軍（可能此人當年為企業立過功，不過我總認為這是兩回事）。總感覺我都為你交了這麼多學費了，換掉了太可惜，失敗是成功之母嘛！這個觀念在邏輯上就有問題。第一，大多數失敗不能產生成功。失敗僅僅是失敗，很多企業失敗了幾十年還是不成功。第二，並不是每個成功都需要失敗孕育。大的失敗一次就可以導致企業出局，我們可以看到像戴爾、微軟等公司從成立到現在基本上沒有大的失敗。第三，就算隻有失敗才能獲得的經驗，也不見得自己付學費，完全可以借鑒其他人的經驗。例如，在用人方麵你完全可以付顧問費請教獵頭公司，這可能連你學費的10%都用不到。
典型錯誤用人觀念十一：邯鄲學步，畫虎不成反類犬。
我在前麵提到，企業在不同的階段，所做的事情、企業理念及用人方式完全不同。盲目照搬，就好比將老虎和山羊的食譜對換，就算雙方都能吃下去也消化不了。講一個發生在我身邊的故事：一個民營企業的總經理對一家跨國企業十分敬仰，他不僅僅在組織架構上模仿該企業，而且將該公司的人員請過來，連使用的IT係統都采用該公司曾經使用過的。但是他忽略了一個事實，不要說全球，就是在中國他們的營業額也不過是那家跨國公司的2%左右。結果，該公司在如此這般調整後連續隱跌。這位總經理曾經問過我，效果不佳的原因是否因為執行力不夠。這哪裏是執行力的問題，問題是您在邯鄲學步！