同時，隨著低碳環保概念的深入推廣，人們對於二手物品消費這種更經濟更物盡其用的消費方式的接受度也不斷提升。再加之，當人們物質生活達到一定水準後，越來越多的人注重人生價值的升華，參與到了公益環保事業中，二手物品互助傳遞也漸漸地滲透到各式各樣的社會群體當中，成為了建立良好穩定社交關係的基礎。
順豐分享的平台轉型難道真的隻是為了低碳環保與社會公益嗎？其實不盡然。二手交易在國內電商市場中並非主流，順豐本就無意將二手交易做大，且二手交易能夠帶來的快遞單量一直顯得杯水車薪，所以圍繞閑置物品建立起來的社交需求才是順豐需要搶占的製高點。
首先，順豐分享將通過二手閑置物品的公益互助活動提高用戶粘性，在塑造和推廣順豐品牌形象的同時，使用戶與品牌的聯係更緊密，從而讓更多局限於線下的用戶逐步轉移到線上，形成交互。
其次，順豐的線下物流平台優勢已不言而喻，以“便利店”為主的社區服務中轉站建設也已初見成效，但線上平台的建設尤顯不足，順豐分享則可以從二手貨交易和信息分享的社交角度切入，成為打通線上線下用戶行為的連接點，打通線上線下，從而完成大數據的獲取和整合。
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利潤來自規模效應、資源效能、流程效率、技術工具
順豐管理層普遍存在一個錯誤觀念，即“利潤是省出來的”。一強調利潤率，大部分經營者馬上就想到甚至隻會想到控製成本、控製投入。這是非常錯誤的利潤觀，隻考慮眼前利益，以犧牲投入來換取可觀的利潤率，喪失了可持續發展的動力。
我們需要認識到：公司的每一個職能部門、每一個經營單位都是利潤的責任部門，區別隻在於大家對利潤負責的方式不同。經營單位要具備正確的利潤觀念：在經營決策中要考慮投入與產出的關係，通過深入研究區域市場特征，掌握客戶需求，通過引領創新發展等方式不斷提升投入的有效性，從而創造利潤。職能部門應當具備正確的利潤觀念：不能靠地區省錢來優化成本，而要靠職能本部在更高的層麵、更大的範圍來統籌考慮如何提升資源效能；每一個職能部門對各自負責的資源投入標準負責，兼顧質量與成本的關係，通過精簡優化流程、投放工具設備、升級技術係統等方式不斷提升資源效能，從而創造利潤。
改革組織績效管理機製，建立績效激勵與問責機製
（1）解決激勵不夠的問題。明年我們會徹底改革目前這種拿年薪、“吃大鍋飯”、比國有企業還國有企業的薪酬機製。把工資與效益獎金分開，工資與崗位價值、服務年限等掛鉤，效益獎金與收入目標、核定利潤率掛鉤。
（2）解決壓力不足的問題。我們將提升明年收入目標的合理性，不再放任各業務區根據曆史數據對增長率簡單遞減來做預算，而是會在同比的基礎上根據各區的市場總量、市場占有率、公司的發展戰略來確定經營目標，做定期回顧和評價，在同類地區間經營結果表現最差的地區，總部會問責區總並要求限期整改，仍不能改善的會淘汰。