第二章第三節介紹了績效管理的三種目標，第三章中的一至六節都是圍繞著績效管理的最高目標——平衡計分卡的詳細內容及實施步驟做介紹。在管理實踐中，一些公司由於企業規模、管理基礎或企業領教者意願等原因，隻能選擇績效管理的中間目標——以關鍵業績指標為基礎的平衡計分卡為策略，本節將詳細介紹關鍵業績指標的提取方法，及其與平衡計分卡四個維度的結合方法。
步驟二十八 確定年度工作計劃
每年年初，公司董事會或決策層都會對公司年度經營情況有較為詳細的要求，這些要求大體分為兩類，一類是通用的財務目標，比如收入、利潤和成本費用等，這類目標的指標值可以以曆年數據為推算依據，也可以以市場發展情況為推算依據；另一類是公司級的重點工作，這類目標就需要利用關鍵業績指標的方法進行提取。
步驟二十九 利用關鍵業績指標提取公司級重點工作
關鍵績效指標體係是基於戰略的成功關鍵因素分析法建立的。成功關鍵因素分析法的基本思想是，分析企業獲得成功或取得市場領先的關鍵成功領域，再把關鍵成功領域層層分解為關鍵績效要素，最後將關鍵要素進行細化，分解為關鍵績效指標。
STEP1 分析企業的關鍵成功領域
STEP2 分解為關健漬效要素
STEP3 確定關健繚效指標
STEP4 整埋關健績效指標彙總表
步驟三十 將公司級重點工作轉化為公司級平衡計分卡
確定關鍵績效指標後，需要在深度和廣度上，對關鍵績效指標進行檢驗。深度上的檢驗是指從三十個指標中，可以挑選出三至五指標，作為本年度公司級重點工作，如果挑選不出來，則說明指標選取的深度不夠，廣度上的檢驗是將三十個指標按照平衡計分卡四個主題的維度進行歸類，如果發現在某一維度中，有明顯缺項，則說明指標選取的廣度不夠，指標襝驗完成後，公司級平衡計分卡也應運而生。
STEP1 確定公司級重點工作
STEP2 按照乎衡計分卡四個主題的維度進行歸類
STEP3 以關健業績指標為基硇的乎衡計分卡
在績效管理實踐中，一些剛剛開展績效管理的公司，通常做一件比較低級的工作，讓下屬單位自行提取任務和指標，指標彙報上來之後，憑經驗判斷能否在現有指標基礎上有一些提高，為了爭取高分，很多單位隻上報比較容易完成的目標，年初訂下目標，就能預計年底得分。這是完全脫離公司管理和業務發展需要的做法。如果企業處於創建期，沒有數據和經驗積累，可以采用這種方式積累兩年，如果一直以這種方式確定指標，績效考核將會變成各部門相互攻訐的工具，不利於公司實現戰略目標。