我們從三個維度係統地“分析”了企業，又詳細地“了解”績效管理的九個工具在此基礎上，可以進行績效策略分析與選擇的第三步驟“選擇”。這個步驟能夠幫助企業領導者和HR解決企業績效管理體係要走向哪裏的問題。通過對多個績效管理項目的實踐摸索，得出了這樣一個結論：任何一家企業，在績效體係建設的策略上，都可以遵循以下規律選擇績效管理策略。
策略一 最高目標
保證企業戰略目標的全麵實現，是績效管理體係的最高目標。績效管理體係應當起到溝通公司戰略、指引員工奮鬥方向、層層落實推進公司戰略的作用。針對最高目標，建議不要對時間要求太緊，應該注重係統性。在績效管理理論及工具選擇上建議使用BSC，原因在於BSC是戰略落地比較有效的方法，考慮因素較為全麵係統，另外，使用BSC初建績效管理體係時，能夠對公司的管理係統做整體評估，檢驗企業的戰略定位和結構是否清晰，有利於公司管理體係的完善，是戰略目標可實現性的驗證。一般選擇該策略的企業多為大型企業總部或管理基礎較好的中型公司，而大型企業的分子公司中，具有較大戰略決策權限的也可以選擇該策略。
策略二 中間目標
保證企業階段目標和重點工作得到落實，是績效管理體係的中間目標。有些處於開創期的企業，或是生存出現了危機的企業，讓其製定明確的戰略目標確實比較困難，對於這類企業來說，如果規模上屬於中型企業，管理基礎也不弱，那麼建議以KPI為理論基礎，參考BSC四個維度來繪製公司的考核指標；還有些企業業務很好，可是企業領導者不希望在管理上投入更多時間，而是希望利用有限的時間和精力獲取更高額度的利潤，對這些企業來講，也建議選擇中間目標，以確保在企業在捕捉機會的同時，盡量規避各種各樣的風險。
策略三 低級目標
通過有效地激勵員工，保證企業在某一個或某幾個重點模塊上有所突破，是績效管理體係最基本的實現目標。一般而言，小型企業更適合采用這種目標。這種目標有著管理成本低廉、操作簡單、效果直接等方麵的優點。對於小企業來講，特別是處於創業期的小企業，最主要的目的是為了在公司價值實現後，給員工支付獎金，這種激勵簡單直觀，直接反應企業價值訴求。可以用KPI、MBO等績效管理工具混搭的方法來建立績效管理體係。
績效管理的三種策略實際反映的是企業領導者的目標的而非HR的目標，這對HR的能力提出了較高要求，即要摸清企業領導者對績效管理的想法。有的企業雖然規模小，管理基礎也比較薄弱，但企業領導者希望建立一套全麵的績效管理體係，此時HR需要選擇中間目標，作為績效管理策略；有的企業規模中等，管理基礎也不錯，但企業領導者希望績效管理體係能夠簡單、高效，此時HR甚至可以選擇低級目標，作為績效管理策略。管理不分對錯，適合的就是最好的。
能夠摸清企業領導者對績效管理想法的HR，僅僅處於人力資源管理能力的中級階段，處於高級階段的HR，還應該做到正確地引導企業領導者對績效管理的想法，從而製定出真正符合企業特點的，基於戰略選擇的績效管理體係。
馬蹄的故事
丟掉一枚鐵釘，失掉一隻馬掌。丟掉一隻馬掌，失掉一隻馬蹄。
丟掉一隻馬蹄，失掉一匹戰馬。丟掉一匹戰馬，失掉一個將軍。
丟掉一個將軍，失掉一場戰爭。丟掉一場戰爭，失掉一個國家。
這個故事告訴我們，建設公司績效管理體係，應該盡可能全麵地考慮問題，所以專業HR在為公司設計績效管理體係時，需要引導企業領導者，爭取采用最高目標或是中間目標，作為績效管理策略——即至少采用平衡計分卡的理論框架，對績效管理體係進行整體設計。
中國有句古語，“法乎其上，得乎其中，法乎其中，得乎其下。”平衡計分卡是現代企業管理中公認的最有效的戰略管理兼績效管理工具，它能夠照顧到企業經營管理的各方麵，在一定程度上控製企業經營風險，保證企業持續提升經營能力和抗風險能力。要將企業管理做好，就要選擇最有效的、最能夠為企業帶來價值的管理工具，這也是體現HR專業價值所在的地方。