在美國，年收入在3.5億美元以下的公司被稱為“小公司”，要讓自己的名字從“全美200家最佳小公司”名單上消失，有好幾種方法：可以大大放慢發展速度，使自己不再有資格上榜；可以通過合並來達到這一目的；最光榮的方法是“長大”，即通過成功的經營使自己不再屬於小公司之列。
如何才能“長大”呢？
馬拉奇·米克森說：“最重要的是行事時刻要小心。”米克森現在是生產輪椅和病床等家庭保健用品的英瓦凱爾公司的行政主管我在工作時有這麼一個假設：顧客是永遠也不會滿意的。”
英瓦凱爾公司於1997年10月推出34種新產品，其中包括一種全新的輸氧係統。該公司為顧客訂製輪椅提供廣泛的選擇，而且可在5天內送到顧客家門口，在80年代早期同樣的工作則需要4～6周。
男仕時裝公司是一家以百貨公司價格的七到八折銷售名牌男士服裝的公司。1996年，它將總收入的6.4%，即3100萬美元作為廣告費用，同時還購買了房地產。其他折扣連鎖店都將店址設在區域性的商業中心，這家公司則在主要的大城市裏購買黃金地段的房地產，而顧客不用為享受優惠而跑到窮鄉僻壤。
這實在是一道頗具挑戰性的難關：價格優惠，廣告費用要高，服務要好，而店址還要設在黃金地段。但男仕時裝公司很好地解決了這些問題。
卡拉韋高爾夫用品公司生產高技術要求的高爾夫球棒。在卡拉韋公司力圖爭取的這個市場中，人們不計代價地購買那些具備顯而易見的高品質的產品，而對那些質量平平的產品卻喜歡討價還價。卡拉韋公司的一套大貝爾莎鎢鈦棒價格為2000美元，最高級的球棒每根475美元。
1991年，當卡拉韋公司首次推出大貝爾莎棒時，人們對其性能表示懷疑，因為它的外觀不好，棒頭太大，而且沒有棒頸，但這根球棒體現了卡拉韋公司的設計目標——它使擊球變得更容易了。
專門生產製服的辛塔斯公司要求所有可能被雇傭的人參加被稱為“一絲不苟地挑選員工”的培訓班，為期三天。在培訓班上他們向教授麵試，包括對每一個空缺職位做專門的介紹。
每六個人單獨麵試一名應聘者，而後重新組合，應聘者回答問題是否前後一致？如果答案是否定的話，那麼這名應聘者將被認為是不值得信任的。
奧特巴克牛排餐廳的創立者之一沙利文說：“別人所做的最重要的事情是建立餐飲業中幾乎聞所未聞的管理人員穩定性。”沙利文在決定開辦自己的連鎖餐廳時，就有一個計劃，要讓經理級人員在同一位置上至少幹五年。
要獲得這一位置，他需要支付25000美元，而後在基本年薪45000美元之外，他們還將得到10%的利潤分紅。但有一個規定，每個經理都必須簽一份五年的合同。
恪盡職守的人還會有進一步的回報：擁有母公司的股票認購權，並有權購買新開連鎖餐廳20%的股票作為更高的先期投資。
韋裏方克公司是一家主要的信用卡驗卡機製造商，在發展過程中，這家公司在飛機票上花了一筆錢。因為它的顧客遍及100個國家，1996年，韋裏方克公司用於公務旅行的費用是1500萬美元，占了年收入的3%還多。
在旅行過程中，經理們時刻與最高管理層通過電子函件進行聯係。當一名經理在某一個區內回家休息後，工作能被送到另一個時區裏，由另一名剛起床的經理接著幹下去。這使得該公司能24小時不停地為客戶排憂解難。
對於很多中國企業而言，“長不大”已經成為困擾企業主的難解之謎。改革開放以來，雖然有少數企業實現了快速成長壯大，但大多數企業則麵臨著“長不大”的困擾。甚至有為數不少的企業表演了“高台跳水”——企業飛速成長，然後是失去控製，分崩離析。那麼，是什麼原因製約了企業壽命的延長呢？
困擾企業“長不大”的表現形式有三種。
成長乏力：很多中小企業即使僥幸逃脫了早年“夭折”的厄運，但成長速度非常緩慢，有些企業甚至一直維持著一個“小公司”的狀況。
分裂震蕩：在每個行業中，都有一些成長性非常好的企業，但它們一旦有些規模，有能力的業務骨幹就可能帶著客戶資源、市場資源和核心技術或產品，以及其他一些骨幹離開企業而自己單幹。