2.過程分解法。過程分解法就是按產品生產過程的各個環節進行指標分解的方法，總預算中的有些指標與產品的生產過程存在密切的聯係，生產過程的組織和管理，對這些指標的形成有著重要的影響。對於這些指標，應以產品流動為主線，按產品生產過程的各個環節（包括生產步驟、工序等）進行分解，以便把產品流經的各個環節和有關責任單位有機地銜接起來。這種分解方法還要適用於以分步法計算產品成本的工藝專業化企業和多步驟生產企業的成本指標，如機械製造企業的產成品成本，可以按產品製造過程分解為鑄件成本、鍛件成本、加工成本和裝配成本等。電力生產主要由發電、供電兩個生產過程構成，其生產過程類似於多步驟生產。因此，電力生產企業預算中的製造成本等指標，可以用過程分解法進行分解。
3.工作量分解法。工作量分解法是按各責任中心的產量、工作量、業務量分解預算的方法。這種方法的使用頻率很高。總預算的有些指標，主要是變動費用指標，與產量、工作量、業務量關係十分密切。因此，這些預算指標可以按各責任中心的產量、工作量和業務量進行分解，如發電燃料成本、水費成本、材料成本等，可按各發電廠的發電量進行分解，電廠內各分場的直接人工可按各該分場的直接人工工時數進行分解。
4.項目分解法。項目分解法就是按總預算指標的內含項目進行分解的方法。總預算中的有些指標，其內容複雜，往往由許多收入或支出項目所構成。為便於編製責任預算，落實經濟責任，可以先將總預算指標分解為若幹項目，然後再按各項目的責仟歸屬分解到有關責任中心，或按前述三種分解方法進行分解。
按項目分解法分解總預算時，項目的分解不宜過粗，分解過粗往往不能分清經濟責任，起不到預期的作用，勞而無效；反之，分解過細又會導致責任中心在預算執行中工作量過大，事無巨細，影響正常工作秩序，甚至出現“丟西瓜，揀芝麻”的現象。因此，在按項目分解法分解總預算指標時，應從本單位的實際情況和管理水平出發，做到有的放矢。
以上四種方法是編製責任預算的主要方法，這四種方法所運用的具體對象不盡相同，但它們是相互聯係、互相補充的。在實際工作中，既可以同時使用，也可以單獨使用。
第四節彈性預算和零基預算
一、彈性預算
在第二節中，我們介紹的企業預算是按照企業在預算期間付經昔活動的一定業務帚的數據水平編製的，其編製的預算是靜態的（故稱“固定預算”）。但是，在實際工作中，許多經濟指標（如燃料成本、間接人工、水費等）是隨著業務量變化而變動的，這就造成實際發生數預算編製數有差異時，要對原預測數作適當的調整。但如果按照企業在生產銷售過程中可能出現的多種情況分別確定相對應助數據，使編製的預算數可以隨著經濟活動的變化而變化，一次編製出一套能適應多種情況的預算，那麼，在進行差異分析和業績考核時，可以實際業務量水平選用柑應業務量水平的預算數與實際數進行對比，從而有利於事前的控製，也有利於事後分析形成差異的原因。利用這種方法編製的預燈，我們稱之為“彈性預算”。下而以編製成本預算為例說明彈忭預算的編製方法。
采用彈性預算編製成本費用預算的基本原則是，要對成本費爪項按成本習性區分為變動成本和固定成本。所謂變動成本是指其數默大小隨工作量（業務賈）的變動而變動的成本（如燃料、購入電力費、水費等而固定費用則指在一定期間內，管業務量如何變化，其數值始終保持不變的成本（如折舊、企業竹現人員工資等）。因此，在編製彈性預算時，隻需將變動費用部分按業務最的變動加以調整即可。有些費用既不完全屬於固定費用，又不隨業務量的變動成比例地增減，屬於半變動或半固定費刖，需要按一定方法進行分解或分段，然後再據以編製彈性預幻：。
二、零基預算
零基預算是相對於增量預算和減量預算而言的。增（減）景預算是以基期的各種指標的實際執行結果為基礎，對計劃期可能使各種指標發生變動的有關因素進行分析，確定計劃期各種指標的增減數額，從而確定計劃斯預算的預算編製方法。其中預算是在基徹實際發生數基礎上增加一定數額或百分率的方法稱為增量預諄法，在基期實際發生數的基礎上減少一定數額或百分率的方法稱為“減量預算法”。增量預算法和減量預算法的特點是，以基期的實際發生數為基礎，方法簡便，是目前編製預釕的重要方法。在運用這種方法編製預算時要注意調整基期實際發生數中的不合理因素和非常因素，並注意計劃斯變動因素與預算指標之間的比例關係。例如，某發電廠上年度變動製造成本允2，500萬元，其中不合理的成本支出20萬元，計劃年度發電量增長5%，則該發電廠計劃年度變動製造成本預算。
采取零基預算法編製預算，是以零為始點來觀察企業的生產經營活動，安排費用支出預算的，它不存在現成的費用預算項目，也不受過去不合理和非常因素的影響。因此，它沒有框框，能促使企業從實際出發，精打細算，量力而行，合理使用資金，提高企業經濟效益。但由於零基預算法是以零為始點來編製預算的，預算編製的工作量也比較大。