最短時間內記住下屬的名字
卡耐基說：“記住人家的名字，而且很輕易地叫出來，等於給別人一個巧妙而有效的讚美。”這個道理在管理者們在管理下屬時同樣適用，透過每個人最敏感的名字，來使下屬備受鼓舞與尊重。這個博弈的小細節看似不起眼，但其中卻蘊涵著良好的激勵效果。
拿破侖能叫出手下全部軍官的名字。他喜歡在軍營中走動，遇見某個軍官時，就叫他的名字跟他打招呼，談論這名軍官參與過的某場戰鬥或軍事調動。他經常詢問士兵的家鄉、妻子和家庭情況。他的做法讓下屬感到吃驚：他們的皇帝竟然對他們的情況知道得一清二楚。這種做法，也讓每個軍官對他忠心耿耿，甘願效勞。
可見，一個人的名字，對他本人來說，是所有語言中最甜蜜、最重要的聲音。一次見麵就能準確無誤地喊出下屬的名字，定能讓下屬在驚喜和滿足之餘對上司產生好感。
但是，要記住下屬的姓名，並不是一件輕而易舉的事，需要管理者下一點工夫。一般來講，記住大量人的名字的方法，主要有如下三個：
第一，聚精會神地聽對方介紹姓名，牢記他的樣貌和特征。
有些管理者覺得自己的記憶不錯，覺得不用細聽也可以記牢。於是在對方介紹自己時心不在焉，事後根本記不起人家的名字，這種做法是十分錯誤的。在對方介紹自己時，你應該認真地聆聽，如果你記憶力差，可以對對方說，“對不起，我沒有聽清楚。”讓對方再說一遍，加強記憶。
同時每個人都有自己的特點，如外形的特征，眼睛特別大，胡子特別多，前額很突出，等等；如職業上的特征，有的人在某些領域獲得很高的讚譽；如名字上的特征，有的人名字中有些生僻的字，或者用那些很少用來作名字的字。把對方的特點聯係在一起，就不容易忘記了。
第二，準備個小本子。
在下屬介紹自己時，你可以對他說：“我的記憶力不怎麼好，請讓我用本子記下來吧！”這樣下屬不但不會討厭，還會產生一種好感，因為你真心實意想記住他的名字。
為了防止以後翻到名字也回憶不起具體的人來，你還可以在名字旁邊標明對方的一些特征，或者用錄音設備錄下對方介紹時的聲音。空閑的時候，你可以經常翻一翻這個小本子，一邊翻一邊回憶那一次會見此人時的情景，可以加深你的記憶。
第三，多與下屬接觸。
俗話說，百聞不如一見。為了記住下屬的名字，管理者們還可以多與下屬接觸，一有時間就深入到下屬的工作環境中，和下屬或一起幹活，或一起娛樂，或共商良策。這樣在多次的接觸中，你或許不但能叫出下屬的名字，有時甚至連下屬在想些什麼都能說得出來。
總之，刻意記住下屬的名字，並且多去喊他的名字的博弈做法，可以讓下屬感受到你在關心他，重視他，從而讓下屬受鼓舞，更加賣力認真地幹活。
看懂下屬的真心
每一個單位裏都會有非常虛偽的人。一些投機者、獻媚者、偽善人、勢利小人等都善於偽裝。他們當麵一套，背後一套；表麵一副樣子，內心又是另一種想法。所以，作為管理者，看懂你的下屬的真心對你事業的成敗十分重要。
北魏節閔帝時期（351年），爾朱榮把持朝政。另一個大臣賀歡帶兵攻打爾朱榮，以“清君側”為名，因此深得人心，聚集了不少正麵力量，最後功成，殺了爾朱榮一家。
爾朱榮的弟弟爾朱世隆在外省為將，招兵買馬，準備報仇雪恨。他的一個部將叫房弼，時任青州刺史，是一員著名的猛將，對爾朱氏一家一向忠心耿耿。他招集部下，欲割手臂上的血為盟，以齊心協力、盡心盡力去幫助爾朱世隆。
都督馮紹基是房弼的助手，深得房弼的信任。他對房弼獻計說：“現在天下大亂，人心不齊，要表現真誠之心，如果冒著嚴寒，割心前之血為盟，豈不是更能得天下人之心？”房弼是個血性之人、直腸子，將心比心，認為這個主意很好，就招集所有部下和當地老百姓，當著眾人的麵，在冰天雪地裏，赤裸著上身，氣壯聲雄地叫馮紹基動手。
看著馮紹基微微發抖的手，房弼禁不住笑了，罵道：“快動手，老子冷著呢！”馮紹基舉刀割房弼胸前時，出乎意料地輕輕一推，就把房弼殺死了，然後帶著人馬投奔了節閔帝。
可見，對手下的人判斷不準，把奸賊當忠臣看，不能夠知人善用，最後將會死於非命。
這個道理同樣適用於職場，如果管理者不能看透下屬的真正意圖，分不清忠奸，那麼對企業的發展是極為不利的。
管理者如何煉就一雙火眼金睛，不被心術不正的下屬所蒙騙呢？不妨調整自己的心態，試試下麵的做法。
第一，心中有杆秤。人常說心明眼亮，實際上“眼亮”是由於“心明”。要想“心明”就要掌握人們言行的規律，諳熟這些規律，再結合實際情況進行具體分析，就會辨別真偽。言為心聲，人們的言行都受心理活動的製約，能夠表現出一定的本性和習慣。所以，管理者一定要時刻關注下屬的真實動機及其性格，略一對照就可以看出狐狸的尾巴。
你的下屬每天都留意你的表現，你的笑容、嚴肅、皺眉，都顯示你當天的情緒。你應當進行雙向溝通，也就是說你在被下屬了解的同時，也要對下屬進行長時間的觀察和了解。要善於觀察下屬，看看你的下屬都是些什麼人。容易被居心不良的下屬所蒙騙的管理者，多是那些喜歡被下屬奉承，自己卻永遠不去了解下屬，也不根據客觀信息去判斷，而一味地輕信下屬的人。
第二，提醒自己，經常恭維你的人，他的表現很可能是不真實的。管理者們必須要牢記一句話，那就是：當麵怕你的人，並非膽小怕事，他背後一定恨你。在很多時候，有的人表現出一副忠厚老實的樣子，其實這是一種偽裝。這種人雖然很善於偽裝自己，卻往往包不住內心的虛偽。管理者隻要有足夠的細心並善於分析他所說的話及所做的事究竟有何目的，那麼他們的企圖是不難識破的。遇到這種假意奉承、勉強附和的人，領導千萬不要被他的美言所迷惑。這類人往往懷有不可告人的目的，對公司的發展是極為不利的。
第三，行動是最重要的信息。有的人在事不關己的時候，往往會表現出極大的熱情，會說一大堆不痛不癢的漂亮話，而一旦遇到與自身有利害衝突的事情的時候，馬上又會換出另一副完全不同的麵孔。這種人的熱情善良都是虛偽的，對於這種人，千萬不要指望他能為公司做出什麼好事。
另有一些人則輕於承諾，在表麵上看起來爽快能幹、熱心、堅定，但是實際上卻是很沒有信用的。這種人往往當麵一套，背後一套，事後又會找出各種理由替自己辯解，這種人不可輕信。相反，有些人的表現看起來較為木訥，而實際上對一切事情都十分明白，這些人往往大智若愚，從不輕易許諾，但是一旦許下，多半都會做到。
總之，管理者最博弈的做法是要看懂下屬的真心，須靜觀其所作所為，從他的一言一行中把握他那種似是而非的作風。看懂了下屬的真心，對你管理下屬和公司的發展都是極為有利的。
商量之後再命令
《伊索寓言》中有這樣一則寓言：太陽和北風打賭，看誰能先讓行人把大衣脫去。於是太陽用它溫暖的光輕而易舉地使人們脫下大衣；而北風使勁地吹，反而使行人的大衣裹得更緊。
對下屬要像太陽那樣，用溫暖去感化他們，使他們自覺地敞開心扉；如果像北風那樣使勁地吹，一味地強製逼壓，反而會使他們始終對領導心存戒備。
從管理角度來講，威脅和嚴厲的警告能夠保證工作水準，但問題是，在日常工作中有時這樣行不通。領導剛轉過臉去，大家又我行我素了。
管理者們管理員工就應該軟硬兼施，先商量後命令，讓下屬接受命令之後產生“吃不了兜著走”的心理壓力。
管理者大多數是富有各種經驗，而且非常優秀的。所以，照他的命令去做，是沒什麼錯誤的。可是如果老是這樣一個做法，總會給下屬留下一些不滿，令人感到壓抑，不能從心底產生共鳴，同時也變成因為沒法子，隻好“好吧，跟著你走吧”這樣一個情況。這樣就不可能真正會有好的點子出現，也不會產生真正的力量。
所以管理者在對下屬作指示或下達命令時，要像這樣發問：“你的意見怎樣？我是這麼想的，你呢？”然後必須留意到，是否合乎下屬的意見，以及下屬是否徹底了解。這在人盡其才的用人之時，難道不是非常重要的嗎？
管理者也曾經站在被人領導的立場，對於下屬的心情，你肯定是能夠察知的。所以在下命令或做指示時，也都盡量采取商量的方式。
如果采取商量的方式，下屬就會把心中的想法講出來，而你認為下屬言之有理，你就不妨說：“我明白了，你說得很有道理，關於這一點，我不這樣做好不好？”諸如此類，一麵吸收下屬的想法或建議，一麵推進工作。這樣下屬會因為自己的意見被采用了，而把這件事當做是自己的事，認真去做；同時，因為他的熱情投入，自然會把這件事完成的更好。
縱使是在從前的封建時代，凡是成功的領導者，表麵上雖然下命令，實際上卻經常和部下商量。如能以這樣的想法來用人，則被用的人就會自動自覺地做好工作，管理者也會輕鬆愉快。
因此在用人時，管理者應盡量以商量的態度，去推動一切事務。那麼，你的領導作為就會運用自如，也會與下屬的關係更加融洽。
關照錢與權，照顧好下屬最關心的事
在大熱小說《杜拉拉升職記》裏有這樣一幕：
DB要舉行一年一度的銷售代表晉升高級銷售代表和小區經理晉升高級小區經理的評估，杜杜拉拉所在的HR也是評估中心的組成部分。為了評估的需要，杜杜拉拉決定讓HR的人員進行一次必要的培訓，可是下屬周亮不讚成杜拉拉的想法。於是，杜杜拉拉一針見血地指出，培訓是為了評估做準備，而評估關係到銷售團隊每一名員工的晉升和加薪，而晉升和加薪恰恰是員工最重視、最關心的事情。所以，必須將培訓進行到底。
杜杜拉拉的“錢”、“權”之論，可謂是說到了每一個員工的心坎上。的確如此，每一個職場人，其辛苦工作的目的也就在於此。雖然表麵上看有點兒“俗”，可這種“俗”卻是完全符合現實需要的。每個人都追求高質量的生活，晉升和加薪能夠給人帶來更多的物質享受，能夠滿足人心裏的原始欲望。所以，有關錢、權的事情，必須給予足夠的重視。
德國的西門子公司經常采取各種各樣的措施，不斷地為下屬謀福利，以激發下屬的主人翁責任感，培養下屬的敬業精神，努力營造一種融洽的公司內部氛圍。
西門子公司在1862年給工人增加津貼補助；1872年實行養老金製；1873年，縮短工作時間，改為九小時工作製；1888年配備健康保險醫生；1927年，公司通過人事部長設立“成果獎金”做好準備並在全公司實施，這一措施後來作為法定項目被保留下來，並對在公司工作10年以上的所有員工都授予該獎。
其中最為成功的是1872年公司所設立的撫恤金製。這一製度規定：定期把年潤的一大部分提出來，作為員工的紅利和雇員的資金，以及他們在困難時的救濟金。公司又拿出6萬塔勒（每塔勒合當時的3馬克）的資金給全體公司成員作為養老及傷殘基金。這一製度的建立在20年的時間裏取得了良好的效果，職員和工人把都把自己看做是公司永久性成員，把公司利益看做自己的利益，很少有員工改變他們的工作單位，因為他們在公司的工作中，看到他們的前途有了保障。工人們也堅持留在公司裏，因為不間斷地工作下去能使養老金不斷增加，連續工齡滿30年的員工按工資的2／3領取養老金。這個措施非常具有現實意義，使很多到了退休年齡但仍很健康，並有工作能力的人繼續留在崗位上工作。於是，他們除了領取退休金外，還照樣領取應得的全部工資。