（3）體育營銷。
從讚助“中國捷克”聯合登山隊攀登珠穆朗瑪峰，到支持參加冬奧會的中國體育代表團；從出資900萬元讚助征戰14屆亞運會的中國代表團，到成為短道速滑世界杯賽的全球讚助商：波司登在體育營銷上可沒少花錢。通過不斷提升自己的品牌，波司登開始一路領先，從1995年至2005年連續11年保持了同行業銷量冠軍，2006年“波司登”品牌價值超過100億元。
品牌細分
“企業大了，牌子有名了，競爭對手也就都盯著你。”高德康說。二、三線品牌開始與波司登在市場終端貼身肉搏。其戰術就是，把店和攤點擺到你“波司登”品牌的旁邊，做工並不比你差，但價格比你低，加上推銷員熱情地一忽悠，結果許多消費者本來衝著波司登的名氣來，買走的卻是其他品牌的羽絨服。如何甩掉這些難纏的“搭便車”的競爭對手？
波司登的辦法是進行市場細分，多品牌運營。波司登在1992年就擁有男裝品牌“康博”，1998年又創立了“雪中飛”主攻運動服裝，而後又推出了以情侶為銷售訴求的“冰潔”、“冰飛”品牌。高德康介紹說：“這幾個品牌的目標人群都是不一樣的，為了保持它們之間的不同，公司還專門配備了不同的設計團隊。這樣，這些羽絨服就各有風格各有特點，相互補充，鞏固了‘波司登’這一高端品牌的主導地位。”
1999年，創立不到一年的“雪中飛”品牌占據了國內羽絨服銷量第二的位置。“目前的情況是‘波司登’品牌占據了羽絨服行業的頂峰，而我們旗下的其他品牌，如‘雪中飛’等占領了山腰的位置。”高德康向記者打了個比方說，“他們再想搭‘波司登’的便車，就比較困難了。因為在市場上，我們產品已經形成了分割、包圍其他品牌羽絨服產品的態勢。”
走向國際
盡管在國內市場取得了很大的成績，但高德康發現在通向國際市場的路上，還有很多困難。
首先在產品設計上，目前世界一流的服裝產品，基本是國外設計師的作品，中國設計師設計的很少。缺乏設計能力，就沒有不斷推陳出新的產品，就難以引導消費需求；其次，我們很多科技含量高的麵料仍然要依靠進口，這方麵也製約了下遊服裝業的創新；再次，目前服裝業先進的加工設備基本從國外引進，沒有自主知識產權的設備，生產效率的提高就要受到影響。
服裝業在國外市場打響自主品牌還麵臨著文化上的差異。在發達國家，服裝是極具個性化的產品。名牌服裝一般都是小批量、多品種，一種款式的衣服也就幾百到幾千件；但國內的服裝品牌，一種款式的衣服一生產就是幾萬、幾十萬件。“這就要求國內服裝加工企業能有短期內生產很多種款式服裝的能力。”高德康說。
“‘波司登’目前的產量已經做到世界第一了，產品的質量也可以與頂尖產品媲美。但‘波司登’品牌在國際上與領先品牌在國外消費者心目中的差距，卻仍是很大的。”高德康坦承。
雖然困難重重，波司登並沒有停下走出去的腳步。從1998年開始，“波司登”品牌羽絨服開始出口瑞士。這幾年波司登相繼在俄羅斯、美國、加拿大等國家建立了貿易公司和專賣店。
“在國際上推廣自主品牌一定要注意循序漸進，在國外建專賣店其實是一種很好的品牌推廣方式。”高德康說。
漸漸地，國外的零售商看到銷售波司登服裝有利可圖，便主動走上門來商談合作。目前“波司登”品牌服裝已經進入了Burlington和Century21等國外主流銷售渠道。2005年波司登實現出口近2億美元，比2004年同期增長了150%。
“隻要我們堅持做下去，中國品牌服裝登上世界服裝市場的前台，並不是夢想。”采訪結束時，高德康對記者肯定地說。