父親死後，小沃森成了IBM最主要的領導人，他所接手的，除了IBM的輝煌業績外，還有一大堆弊病。
一天，一個分部經理氣衝衝地來找他：“沃森先生，這簡直讓人沒法幹了。你猜，與我們爭購那塊修建工廠的土地的另一方是誰？是另一個分部！我真不明白，這樣內訌有什麼好處？爭相抬價，吃虧的隻能是IBM！”
小沃森聽了也很生氣，他找來另一個分部的經理：“這到底是怎麼回事？你們怎麼能這麼做呢？”
“我們也不知道競標的另一方是他們。”那個人也一肚子委屈。
小沃森意識到，這種誤會是由於單一集權的管理體製造成的。公司隻有他一個人說了算，各部門之間缺少溝通。
每天在他的辦公室外，等著見他的經理排著長隊，有的甚至要排上好幾天才能見到他。
他下決心對IBM進行改組，雖然目前這種管理模式是父親所津津樂道的。父親在世時，對IBM的大小事務事必躬親，但是IBM的日漸壯大，使這種小作坊式的管理方式已無法適應繁雜的工作。
小沃森找來了IBM的組織設計師布魯恩：“我們必須對IBM進行改組，它已經使我忍無可忍了。”
“我們早該這麼做了，這種管理體製與IBM的國際知名企業身份極不相稱。”
“那麼我們還等什麼？現在就開始吧。您是工商管理碩士，在這方麵是專家。請您發表一下高見吧。”
“讓我們先來畫一張組織圖。金字塔的最項層應該是您，我們的總裁先生。您的下麵最好是分成幾個大部分，即由幾個副總裁做金字塔的第二層。再下麵的第三層才是分部經理。這樣，就隻有幾個副總裁向您彙報工作，而您勿須聽幾十個人的彙報了，這樣您可以省很多事，不必像現在這樣忙得團團轉。”
“這可太好了！還要加上一條，一些小事副總裁可以做主決定，不必事事向我彙報。不過我的問題是解決了，可是各部門之間缺乏溝通的事情如何解決呢？”
“我們可以成立一個公司管理委員會，委員會由公司的高層領導組成，定期召開例會，溝通情況。”
“公司管理委員會的成員就由我、威廉斯、拉莫特、迪克、米勒和利爾森組成。”
“另外，我們的公司還需要成立一個由專家組成的智囊團，對我們的各項決策提供參考和依據。”
“好！立刻籌備在年底前召開一個高級經理會。宣布我們的決定。”
會議如期在威廉斯堡舉行，來自IBM各個崗位的大約100名左右的高級經理參加了這一會議。
會議一直開了三天，所有的人都意識到這將是IBM的一個新起點。
在宣布了改組決定後，小沃森發表了簡短的講話，他說：“同仁們，過去我們都是實幹家，現在不同了，我們要學會充分調動所有人的積極性，我們要做的是‘人’的工作。我相信通過群策群力，我們一定能解決更多更難的問題。”
與會人員一致報以熱烈的掌聲。
會議上還明確了，衡量每個經理工作好壞的標準是他所在部門的效益。這使得每個經理都清楚地看到了自己的奮鬥目標。
會議討論持久而激烈，一些經理提出了很多很好的問題和建議。
“總裁先生們，對於智囊團和一線人員之間的矛盾我們如何調和呢？”一個經理問道。
“這個問題我們已經考慮過了，”布魯恩接口說，“解決方案是這樣的，如果一個項目未經智囊團的參謀人員簽字同意，就不能最後拍板。但如果簽了字，參謀人員同項目經理就風險共擔。如果雙方無法達成一致，也不必爭來爭去，問題提交給上級處理，上級會充分聽取雙方的意見。一旦上級做出決定，雙方必須遵照執行。”
沒有人對這個方案提出異議。
另外，把產品部一分為二，兩個分部之間形成競爭機製。
會議結束時，幾乎每個經理的職務都發生了變化。
威廉斯堡會議，是IBM改組的裏程碑式會議，它明確了以分權製取代集權製，工作業績與經濟效益直接掛鉤，引入競爭機製等重要原則，建立了科學的管理體製，使IBM徹底脫胎換骨。
“窮則變，變則通，通則久。”改革是企業振興的一劑良方，一個再科學的經營策略，用久了，也會產生很多的弊病。不過改革需要領導者具有非凡的勇氣，而小沃森最不缺乏的，就是勇氣，所以他成功了。