李瑞河，1935年生，台灣高雄岡三鎮人；1953年與父親李樹木出“銘峰茶行”招牌；1961年執掌“銘峰”，在台南西門路創“天仁茶行”；1968年，在台北創立“天仁茶葉有限公司”；1986年購下一間博物館，換上自己企業的牌子，實力已稱雄台島，並先後在美國、日本、新加坡等地購置茶園，開設茶莊，成為東南亞最大的製茶業主，並擁有證券金融、食品、觀光等行業的12家企業公司。
李瑞河的立體連鎖經營戰略，並非是歐洲模式的效仿，完成自發於他艱難創業時“汗洗台南”策略的具體實施中。
1964年，李瑞河的“天仁茶行”由開業第一年的持平到第二年盈利，終不見大成效。但他卻形成了自己“汗洗台南”的經營風格。
他先拜訪市政府，銀行的總務，連走三次，目的明確：第一趟留印象，第二趟拉感情，第三趟才談業務。然後是遍跑台南的雜貨店，仍然是不疾不徐先跑一趟，有時遇到對茶葉不感興趣的店主，跑個五趟十趟也要做成生意。就是靠這種努力，他終於開拓出自己的市場，建立起廣泛的行銷網。
攻下台南市場，他便於1966年，進軍高雄；1968年，進軍台北仍是“汗洗”戰略。
在廣泛建立起行銷網的同時，他自己的連鎖店也發展到四家。實力初具，便在台北，以100萬元台幣的資金，注冊建立“天仁茶葉有限公司”。
公司初立，李瑞河繼續著最初的循序開拓市場，逐漸增加分店的步驟。而伴隨著這一步驟，他從經營中總結出從點到線、從線到麵的發展戰略，華人式的“連鎖店”經營便具備了平麵初級的模式。
歐、美的可口可樂、雀巢咖啡等飲料，在80年代打入台灣市場，對茶葉市場形成了巨大衝擊，“天仁”的銷量遭受了較大損失。對此，李瑞河從“茶文化”入手，采取“軟”策略，對外來飲料進行反擊。
首先，李瑞河建立了“現代茶藝館”，通過舉辦茶學講座，向大眾傳播中國人千百年來形成的茶學茶道，並結合茶的植物功能與現代人生活的健身、冶情追求，建立起“天仁”的中國“茶文化”體係。其次，李瑞河創立“陸羽茶藝公司”，出版《茶藝月刊》，利用各類新式泡茶用具的研究、設計，生產和推廣應用，與宣傳相結合，使“天仁”的“茶文化”具有具體的可操作性，從而引導消費者不斷將飲茶的意義擴大和加深，進一步促進茶葉連鎖經營的立體發展。到80年代末，他的連鎖店已發展到55家。
“連鎖店”加上“茶文化”，搭起了“天仁”立體經營戰略的架子。李瑞河開發中西合壁的茶品戰略，則使其立體經營戰略得到進一步完善。
“天仁”的中國茶打入國際市場後，也使李瑞河對歐、美、日、東南亞等各種族、國家人民的“飲”習慣有了進一步了解。隨著他在海外的投資，便開始了開發新“茶品”的操作。
80年代中期，他在美國威斯康辛州購下自己的茶國，開發研製出中國茶與美國花旗參結合的“花旗參茶”，使美國的飲料市場產生轟動。美國的消費者都視“花旗參茶”為“聖品”。
自然，李瑞河對中國茶種的開發，也始終沒有停止過，被列為“天仁”專利的茶品就有“洛神花茶”、“花仔油”、“茶糖”、“減肥茶”、“易拉罐帶飲茶”等，其新產品開發率為8%，在台灣是當然的老大，在全世界行業中，也是難有敵手。
李瑞河就是靠著工——加工生產茶及用具、商——連鎖店、文——“茶文化”，完成了自己“天仁”的立體發展戰略操作模式，並在此基礎上，建成了台灣製茶飲品業最大的企業：天仁茶葉集團公司。