在非洲大草原上奧蘭治河的兩岸，兩個羚羊群隔水而居，然而東岸羚羊的繁殖能力卻比西岸的強，奔跑速度也比西岸的快。後來，有一位動物學家對這些羚羊的生存環境和飼料來源等各方麵的條件進行了研究，仍然沒有發現有何不同。但是多年的動物研究經驗讓這位動物學家確定一定有某種因素影響著這兩個羚羊群的生存境況。在百思不得其解之餘，他在東西兩岸各選了10隻羚羊，分別把它們送往對岸。一年後，運到西岸的10隻繁殖到14隻，送到東岸的10隻剩下3隻，另外7隻全被狼吃了。於是，答案找到了：東岸羚羊之所以強健，是因為在它們附近生活著一群狼；而西岸羚羊之所以弱小，是因為缺少一群天敵。
沒有天敵的動物往往最先滅絕，有天敵的動物則會逐步繁衍壯大。因為有了天敵的威脅，就必須時時警惕，並鍛煉出對付天敵的本領；而如果沒有天敵的威脅，則無意中放鬆了自己。久而久之，生存的能力就會慢慢退化，一旦天敵降臨，就無以自衛，難逃滅亡的命運。
如果把天敵比做競爭對手的話，那麼大自然中的這一現象在人類社會中同樣存在。
周武王姬發以殘暴的商紂王為對手，勵精圖治，積極準備滅商，終於取而代之；越王勾踐時時不忘自己的對手是吳王夫差，因而臥薪嚐膽，最後也奪回了江山；劉邦因為有項羽這樣強大的對手而謹小慎微，明修棧道，暗渡陳倉，遂奪天下。在競技場上，運動員們正因為有強勁的競爭對手，才能不斷創造新的成績；在生意場上，商家也正因為有激烈的競爭，才不斷改進經營和服務；練兵場上更是如此，因為有明確的假想敵，才能把兵練得更強、更精。
隨著社會的發展進步，競爭將更加頻繁和激烈，對手無時不在、無處不有。對手可能是具體的人、具體的實物，也可能是困難、挫折、逆境、厄運。如若靜下心來認真思考一下，也許我們會發現，真正讓我們成熟起來的不是順境，而是逆境；真正讓我們熱愛生命的不是陽光，而是死神；真正促使我們奮發努力的不是優裕的條件，而是遇到的打擊和挫折；真正逼迫我們堅持到底的，不是親人和朋友，而是我們的對手；真正能促使我們成功的力量，往往聚積於與對手的競爭之中。
每個對手都是一個學習的榜樣。學會把對手當做榜樣。你就能成為真正的強者。
施樂公司一直壟斷著世界複印機市場，在20世紀70年代前期，其市場占有份額為82%，但是在70年代後期，施樂遇到了全方位的巨大挑戰：佳能、NEC等公司以施樂的成本價銷售產品且能夠獲利，產品開發周期、開發人員也分別比施樂短或少50%；施樂的市場份額一下子從82%直線下降到了35%。
這對施樂是一個很大的打擊。
麵對巨大的競爭威脅，施樂公司經過研究決定向自己的競爭對手學習，學習他們的長處。因為對手之所以能勝出，施樂一定在很多地方存在欠缺。
之後，施樂提出了對手就是榜樣的觀點，最先發起了向競爭企業學習的運動，開展了廣泛、深入的標杆管理。通過全方位的集中分析比較，施樂弄清了這些公司的運作機製，找出了與佳能等主要對手的差距。於是，施樂公司全麵調整了經營戰略、戰術，以對手的最高標準改進了業務流程。
首先他們開辟了後來被他們命名為標杆管理的管理方式：將產品、服務和實踐與最強大的競爭對手或是行業領導者相比較的長期持續流程，並以此來讓自己得到持續的改進。這項管理方式的核心就是以行業最高標準或是以最大競爭對手的標準作為目標來改進自己的產品（包括服務）和工藝流程。