娃哈哈從1987年誕生到現在已經經曆了二十多年的曆程，一家代銷冷飲的小企業成長為世界飲料業巨頭。最初，娃哈哈營養食品廠隻是一家尋常的校辦企業經銷部，直到1991年收購了杭州罐頭食品廠，組建了杭州娃哈哈集團公司。
當時，國內各種品牌占據了不少市場份額，如健力寶、樂百氏、農夫山泉等。同時外國的可口可樂、百事可樂以及台灣的統一、頂新等品牌開始大力投入市常然而娃哈哈卻能夠在眾多的品牌中脫穎而出，並且成為目前我國最大的食品飲料生產企業、全球第五大飲料生產企業。
是什麼使得娃哈哈能取得如此不菲的成績？因為娃哈哈打破常規，走出了一條不尋常的具有自己特色的生產經營之路。他們實行的是“農村包圍城市”的策略，在競爭對手紛紛把目光鎖定在城市市場時，他們竭力搶奪鄉鎮、農村市常並且與一級經銷商、二級批發商站建立了聯銷體，大家都站在同一條戰線上，即利益同體。早在1994年，娃哈哈便與經銷商之間建立了保證金製度，即經銷商先付貨款，企業後交貨。經銷商按時交錢、順利完成銷售任務後，年底就能得到一筆不小的保證金的利息。在誠信和利益兩方麵都有保證的前提下，經銷商非常擁護這種製度。娃哈哈充分利用這些資金，保證了企業順利生產和運轉。同時銷售人員大力拓展市場和渠道，這使得娃哈哈的銷售業績蒸蒸日上。
中國飲料行業競爭激烈。統一、康師傅、百事可樂、可口可樂等品牌在全國布局的腳步都在加快。市場的無序和變幻不定需要客戶進行混沌管理。娃哈哈堅持讓利給經銷商的做法，使得娃哈哈的產品迅速占領市場，並在各省設立了銷售分公司，明晰各方利潤，同時建立了市場督導隊伍。
娃哈哈品牌在占據農村飲料市場的同時，在城市中也擁有了一大批的忠實消費群。2005年娃哈哈實現銷售收入141億元，娃哈哈的成功標誌著民族企業譽滿全國，走向世界。
娃哈哈領導人宗慶後說：“所有的營銷理論都正確，就看你何時、何地用何種理論。”這就是娃哈哈能夠發展成為世界飲料業巨頭的根本之所在。生活中沒有絕對正確的理論，隨著時間、地點、人物等各種消費環境的改變，娃哈哈也在不斷探索和創新經營管理理念和方式。娃哈哈領導層始終堅持走順應潮流、不斷創新並且有自己獨特優勢的發展道路。
走獨特之路意味著不盲目跟從，能打破傳統的觀念和規則，從而創造出新的事物。要想擺脫危機，獲得商機，使企業立於不敗之地，就要用不同的思維方式來打破難以解開的局麵。
多年以前，豐田公司的人員研究發現，世界各地有許多人想購買奔馳車，但由於奔馳車的價格太高隻好放棄。於是，豐田公司的工程師就開發出了淩誌汽車。豐田公司在美國做廣告宣傳淩誌汽車時，將淩誌和奔馳的圖片並列擺在一起，並用大標題寫道：用36000美元就可以買到價值73000美元的汽車，這在曆史上還是第一次。經銷商列出了一些潛在顧客的名單，送給他們一個精美的禮盒，裏麵裝著展示淩誌汽車功能的錄像帶。錄像帶中有這樣一段內容：一位工程師將兩杯水分別放在奔馳和淩誌的發動機蓋上，當汽車發動時，奔馳車上麵的水不斷晃動，而淩誌車上的水卻沒有絲毫波紋，這說明淩誌發動機行駛時更平穩，振幅更校
麵對豐田公司的挑戰，依照常理，奔馳公司應該考慮是否給產品重新定價。但出人意料的是，奔馳公司並沒有采取降價策略，相反，還提高了奔馳的價格。對此，奔馳公司的解釋很簡單：奔馳汽車是富裕家庭使用的車，和淩誌不在同一個檔次上。因為奔馳公司認為，如果降價，就等於承認自己的定價過高，雖然在一段時間內可以爭取到一定的市場份額，但是失去了市場忠誠度，消費者會把目標轉向價格更低的公司；如果提高價格，但給用戶提供更多的保證和優質的服務，例如汽車的免費維修期延長至6年，這樣就可以鞏固奔馳原有的地位。
就這樣，奔馳公司沒有盲目隨著淩誌降價，而是突破了定式，以超常思維和手段化被動為主動，擺脫了來自淩誌的挑戰。
在日常生活中，我們所使用的能力隻是我們所具備的潛能的29％～50％。就是說人的思維和許多潛能都沒有被開發出來，人人都蘊藏著巨大的潛能。這就更需要我們發揮創造性思維。
博弈智慧
通常情況下，按常規辦事並不錯，但是，當常規與新情況不適應時，就要轉變思維，打破常規，結合利弊，創造出符合實際情況的道路，這樣才能在看似絕望的困境中尋找出新的希望，並取得一定的效果。