④拾遺補缺，以活取勝現代市場高、精、尖產品爭奇鬥豔，琳琅滿目，但如果仔細調查，也許會發現人們日常必要的小五金、小電器、小百貨，常常短缺。這不是社會的某種偶然，而是發展中必然出現的一些現象，因為小商品利薄、費時，生產廠家甚至連銷售人員也懶得經營。既然是社會需要，市場又緊缺，這就得有人來當填缺者的角色。在采取這一秘訣時，還應注意一些問題，比如，市場缺口一定要看準：要煉就能補天的”五色石“,也就是要生產具有特殊個性和質量上乘的產品。
⑤跟隨超越，以超取勝新產品開發中的”跟隨“,從某種意義上來講就是模仿和借鑒。在國際商戰中，企業家都懂得借鑒別人現有先進產品的優點的重要性。所以在開發新產品時，常常是以現在最先進的產品為借鑒，經過吸收、消化、創新，發展成具有獨特性能的產品。這樣才能使自己站在較高的起點上與強敵角逐，才能永遠立於不敗之地。
商品的模仿不是抄襲，更不能盲目照搬，而是在借鑒中創新，是一種正常的競爭行為。模仿也是一種學習。天外有天，學無止境，人之所以要學，說到底是為了超越，後來居上。
精明的創業家總是能敏銳地抓住市場上每一個微弱的信息，進行分析、思考，最後產生對自己產品創新有益的想法。他們總是立足於商場的製高點，並隨時努力攀登無人涉足的新高峰。
（2）新產品，成功的必需品在高科技方麵，席莫爾·克雷領導著超級電腦的創新--最初是”控製資料公司“,稍後是”克雷研究“的第三代超級電腦；在中、低科技方麵，安全光標公司發明了清潔油膩的機器及工具的產品及服務係統；氣體封存公司推出了塑膠氣泡布保護包裝。
在高科技領域中，創新是一種必需品，而不是奢侈品。巴格是第那科技公司的創造人及現任總裁，麻省的一位通訊電子生產者，他向人們解釋說：”1962年我參加了美國管理協會舉辦的總裁課程，在那裏我們討論了西方社會的未來--像人口趨勢、資訊爆炸、科技進步等這類事情。我發現產品周期變得愈來愈短，表示任何隻有單一產品的公司無法在企業中生存很久。為了想在短的產品周期時代生存，尤其在真正瞬息萬變的高科技領域，工廠必須有很多新產品，以延伸這個周期。“
巴格的觀察被證明有先見之明，並為第那科技公司帶來利益，該公司13年來的銷售額、及每股收益都增加了，自1973年來的10年間，第那科技達到每年32%的銷售額增長率，及33%的收益。大約2/3的增長率是由內部產生的，其餘的則是得利於相關技能的積極計劃。
1963年，史得塔和他麻省理工學院的室友馬修·羅伯建立了類比公司，生產電子零件和係統用的”線路128“,1983年它的投資報酬率是產業平均水準的兩倍以上。史得塔將這個快速成長的公司每年以30%的資金重點集中在創新上。
史得塔對創新很執著--他是《創新者》一書的合著者，他建立了關於他的市場經濟學的觀點。他告訴我們：”許多人想尋求市場的領導地位，這樣他們就能成為低成本的生產者，那是廢話。尋求市場領導的理由，是為了吸引最高才智的人作為清除阻礙拓新領域的資源。“
在遭遇價格戰爭、生產過剩、缺乏像國際半導體及德州儀器這樣的領導公司的產業裏，類比設計公司曾經在科技的領導邊緣競爭--高績效，藝術式科學應用在這方麵的競爭，精確度與可信度比價格更重要。類比公司的副總裁傑瑞·費雷曼在《電子企業》雜誌中說：”我們避開半導體商品企業，而選擇我們專有的產品打進市場，這就是說他們沒有第二個來源。“類比上市了200種以上的專有產品，例如用來幫助電腦辨認及翻譯真實世界裏的信號--如人類的心跳，航空機艙的壓力或收音機的訊號。《紐約時報》報道說：”類比公司是整個市場中的領導者，並且常是專有產品的惟一供應來源。“
對史得塔而言，創新的關鍵是創立和維持一個工作環境，像”磁鐵“一樣，吸引最有聰明才智的人。他認為：但是大部分管理程序是抑製創新而不是幫助創新。”於是史得塔和他的管理小組致力於尋找“現成”的創新者，這些創新者感覺在別的公司受到壓抑，同時，他們也努力提出方案，以強調及獎賞那些優秀的指導人，能夠授權的人和創意的擁護者，來發掘“潛在的創新者”.