戰略行為控製模型
對戰略業績進行控製的幾種模型都需要製定一套客觀的、可供衡量的標準對戰略業績進行監控。然而，由於這些指標較難製定或製定成本很高，組織不得不考慮結合采用另外一種控製方法——通過某種顯性或隱性的規章製度和文化對戰略實施的組織行為進行控製。常見的對組織行為進行控製的兩種模型為：規章製度控製模型和組織文化控製模型。
（一）規章製度控製模型
規章製度控製模型通過製定一套綜合的規章製度或標準，對各事業部、職能部門及個人的活動或行為進行控製以獲得某些可預見性的結果。如果員工遵守規章製度行事，則所有的執行活動與決策將以重複的方式進行。實施規章製度控製係統的目的在於對戰略實施的方式、途徑予以標準化而並非著重於目標的製定。
標準化是指組織為使員工的行為具有可預見性而使公司的決策與協調流程進行標準化或製度化。標準化可以減少組織管理中產生的代理問題，因為它可以具體規定各業務層、職能層或個人的行為方式。具體來講，組織可以進行標準化的內容有：投入、轉換行為和產出。
對投入的標準化控製是指按照預定標準對投入內容進行篩選和控製的過程。它可分為對人員的篩選和物料投入的控製。對轉換行為的標準化控製是指設計工作行為的標準，目的在於使重複性的工作行為按照標準化的方式進行。規章製度控製是那些可對其生產流程進行標準化的公司進行控製的主要手段之一，如肯德基、麥當勞公司的快餐食品製作流程各自形成了一套標準化的操作製度以保證產品質量的穩定性。對產出的標準化控製是指為保證最終產品或服務的質量特性而具體采取的一些控製活動或規定的一些標準化製度。為保證產品的質量達到標準，企業通過質量控製以及各種標準來對產品的生產及質量進行控製，其中常用的控製指標有退貨率或顧客抱怨頻度等；在生產線上，可通過定期抽樣來檢查員工的工作質量。目前，麵臨日益激烈的競爭壓力，企業不僅僅注重成本的控製，而更加注重產品或服務等輸出環節的控製以留住日益挑剔的顧客。
規章製度控製也存在其內在的缺點。首先，規章製度控製模型中涉及許多規章製度的製定，而且有時製度的製定總比廢除製度相對容易一些，尤其伴隨著公司的成長，會有越來越多的製度條例充斥於組織活動中。這會使得組織失去靈活性而變得越來越官僚化。而且，由於內部規章製度對部門職責的明確劃分還會使得各部門活動的大局意識與合作精神下降。此外，人們對環境的變化不再敏感、創新精神逐漸降低從而會削弱組織產生競爭優勢的基礎。所以，組織管理者必須不斷對組織的各種規章製度進行評價，適當廢止舊製度、謹慎啟用新製度。此外，還必須注意減少由於組織內部規章製度的繁雜帶來的大量冗餘的文書工作。
產出控製與規章製度控製方式通常同時使用。例如，在一個多事業部製的組織結構中，公司層的管理者首先製定市場控製目標和產出控製目標以形成對業務層各事業部的評價與控製係統；然後在各個事業部中采用規章製度控製手段來對部門內部員工的行為進行標準化控製以達到本部門的目標。為了避免各事業部為追求短期利潤等產出控製類型的目標，有必要利用規章製度控製作為一種補充手段，形成對事業部或職能部門其他方麵業績的控製。比如，組織可以通過規定事業部必須投入的研發費用來控製某些事業部通過任意削減研發投入來獲得一些短期利潤目標的行為。
（二）組織文化控製模型
組織文化作為一種理念，是處於一定經濟社會文化背景下的企業，在長期生產經營過程中逐步生成和發育起來的日趨穩定的獨特的企業價值觀、企業精神以及以此為核心而生成的行為規範、道德準則、生活信念、企業風俗、習慣、傳統等等，還有在此基礎上生成的企業經營意識、經營指導思想、經營戰略等等。因此，這樣一種抽象的理念，必須要借助各種製度或管理方式的傳輸，才能貫穿於組織工作的方方麵麵，才能真正體現一個組織的優良傳統，將經過歲月提煉的各種正確的價值觀落實到實際工作中去。在組織運作中，一些外部的約束係統如直接監督、產出控製及規章製度等往往無法約束員工的行為，內部控製恰恰提供了最佳的“管理力”。它通過一係列的製度、措施和方法，合理而有效地將組織文化細化成計劃製度、信息與報告製度、操作與質量製度、人員組織與訓練製度等，並加以貫徹和實施。而一旦組織的形式、價值觀為員工所接受並成為其價值觀的一部分，則這種方式對員工行為產生的影響將是根深蒂固的。
西蒙斯戰略控製係統模型
哈佛商學院的羅伯特·西蒙斯教授運用管理控製杠杆係統的分析框架，構造了在複雜環境中企業的戰略控製係統。管理控製杠杆是指通過管理控製手段調整與改變企業戰略以實現管理目標。西蒙斯管理控製杠杆係統的分析框架有四個方麵構成：信念控製、邊界控製、診斷控製、交互控製。每一種杠杆都有能力調整或改變企業的戰略，由此產生了四種戰略控製係統，即信念控製係統、邊界控製係統、診斷控製係統和交互式控製係統。
西蒙斯的特別貢獻在於：他的理論係統地討論了在兼備創新精神與靈活性的組織裏運用的戰略控製係統。他在一般診斷控製係統的基礎上，提出了三套新的係統，每套係統在戰略控製中都有各自的側重點。其中，利用信念控製係統鼓勵和指導探尋新的機會，利用邊界係統為探尋機會的行為確立界線，利用診斷控製係統推動、監控和獎勵某一特定目標所取得的績效；利用交互式控製係統激發組織不斷進取並促進新創意、新戰略形成。
（一）信念控製係統
信念控製係統是對組織的基本價值觀標準、目標和綱領的明確定義，並經過高層管理人員正式討論和係統補充。這些定義闡述了高層管理人員希望下屬采納的價值觀標準和綱領。正式的信念控製係統是通過宗旨、使命和目標來建立和傳達的。
信念控製控製係統的主要目的是鼓勵和引導組織的研究和創新活動。在戰略實施過程中出現問題時，信念控製係統可幫助管理人員找出所要解決的問題和所要尋找的解決方案。更為重要的是，信念控製係統能激勵員工尋找創造價值的新途徑。建立正式的信念控製係統的意義在於它是推進戰略變革的保證，通過對信念控製係統的討論，可以使員工增強對組織的責任感，並不斷尋找和創造機遇，以實現企業的目標。
（二）邊界控製係統
邊界控製係統為組織成員勾畫了可接受的活動領域。邊界控製係統不同於信念控製係統，它不是對大家進行號召，而是根據已確定的商業風險，對尋找機會的行為加以一定的限製。邊界控製係統闡明了公司所要避免的特殊風險。邊界控製確保企業中所有人員都明確哪些是不能做的事，哪些是有助於企業戰略目標實現的正確的事。
邊界控製係統確定了可尋找機會的領域，把無限的機會空間轉化為一個有重點的領域，並鼓勵組織成員開拓這一領域。邊界控製係統由兩個部分組成：一是商業行為邊界，規定商業行為的準則包括：社會法律，組織的信念係統，業界和專業協會頒布的行為準則；二是企業的戰略邊界，邊界控製係統的主要目的是進行戰略定位，確保戰略的實現處於既定環境中和企業可接受風險水平之內，避免尋找創新機會的行為和試驗耗費企業過大的資源。邊界控製就像是企業的刹車器，發展速度越快的企業，越需要有最好的控製。有效的邊界能夠保證戰略前提的正確性，有利於規避戰略決策風險。
（三）診斷控製係統
診斷控製係統的實質是傳統戰略控製係統的原型。診斷控製係統是一種反饋係統，其設計目的是確保實現可預期的戰略目標。診斷控製係統是被用於監督結果、糾正偏差的控製係統，是將預期戰略轉變為已實現戰略的重要管理工具，側重於經營目標和企業內個人目標的實現。企業經營中運用診斷控製係統，可以幫助管理者追蹤各部門和員工的行為是否背離預定軌道，從而監控企業戰略目標的實現。
（四）交互式控製係統
交互式控製係統是一種重視未來變化的戰略反饋係統。交互係統鼓勵開拓與進取精神，允許組織成員在應對出現的機會和威脅的過程中催生新的戰略。
交互式控製係統追蹤的是企業戰略的不確定性，戰略不確定因素是那些對企業目前采取的戰略造成威脅或使之無法實施的不確定因素或偶然事件。戰略不確定因素源自高層管理人員能否洞察某些已知和未知的突發事件，這些突發事件可能會使目前戰略所基於的某些假定情況受到置疑或不再成立。
交互式控製係統是管理人員用以定期參與下屬決策活動的正式信息係統。管理人員根據他們察覺到的不確定因素，利用這些係統來啟動對機會的探求。交互控製實質上是一種團隊學習與對話機製，交互式係統使管理人員得以集中精力解決麵臨的問題，並在組織上下展開經常性的對話與溝通，他們製定討論方案或日程，鼓勵大家收集常規渠道以外的信息。該係統將學習與信息流從基層反饋到高層，從而將自上而下與自下而上的戰略管理過程結合在一起，一定程度上克服了傳統戰略控製模式中存在的控製僵化問題以及平衡計分卡中因果關係控製滯後性問題。