戰略製定的有效性並不意味著戰略將被有效實施，也並不必然保證企業組織的高效率運行。外部環境的變化以及企業內部各種不確定性因素的存在，使得企業戰略的實施麵臨諸多問題。因此，為了確保企業戰略能夠始終在既定的軌道上運行，並最終達到預定的目標，戰略控製就成為企業發展的重要因素。
戰略控製及依據
戰略控製內涵及類型
（一）戰略控製內涵
戰略控製的研究始於20世紀60年代，直至90年代相關研究迅速發展。伴隨著理論研究的擴展，有關戰略控製的內涵的探討也不斷深入。
希爾（Charles W. L. Hill）與瓊斯 （Gareth R. Jones） 在所著的《戰略管理》中指出：戰略控製是在公司層、業務層以及職能作業層構建適當的控製係統的過程，通過這些不同層麵的控製係統，經理人員可以評價本公司是否獲得卓越的工作效率、質量、創新、客戶滿意度以及公司戰略是否得到成功的實施。皮爾斯二世（John A.PearceⅡ）和魯濱孫（Richard B. Robinson,Jr）在《戰略管理—製定、實施和控製》中認為戰略控製是指在戰略的實施過程中對戰略進行跟蹤、發現問題或變化並及時作出必要的指導。
希特（Michael A. Hitt）等在《戰略管理——競爭和全球化》一書中指出，戰略控製是指公司管理層通過長期的戰略性評價指標，對業務部門及其分部門的業績進行評價。
戴維（Fred R. David）《戰略管理》概括了戰略評價與控製的三項基本活動：考察企業戰略的內在基礎；將預期結果與實際結果進行比較；采取糾正措施以保證行動與計劃的一致。
從戰略管理學者對戰略控製內涵的理解可以發現，戰略控製是通過有效手段，建立企業戰略、組織結構和管理控製係統之間的聯係，使戰略導向既可以根據競爭環境的變化得以實施和修正，又可以通過評價係統有效地激勵員工，為企業成長提供持續的動力。戰略控製的最終目的是要提高組織在動態複雜的競爭環境中獲得持續的競爭優勢。
綜合已有的戰略控製理論，可以將戰略控製的內涵概括為：企業在戰略實施過程中，監督並糾正戰略實施過程中所產生的偏差，確保戰略實施的有效性和戰略目標的實現，保證戰略的實施過程及結果與預期目標一致的必要手段和管理過程。
（二）戰略控製的基本類型
傳統的戰略控製觀念認為，控製的重點是根據企業運行實際效果的反饋來判定企業的戰略計劃及戰略目標能否實現，並以此為依據發現戰略實施過程中的問題，以便及時采取正確的行動。這種觀念將戰略管理看做是一係列相關聯的獨立過程，並形成一種典型的反饋控製和事後糾正偏差機製。事後糾正偏差的機製在短期和比較穩定的環境中並不會直接顯現出缺陷，但將其運用到企業的長期發展戰略時就會暴露出許多弊端，尤其是會出現“時滯信息”，這種機製會大大地延緩企業及時做出反應的速度。在強調動態和適應性的環境中，戰略控製的觀念發生了比較大的轉化，以事前預防式為主要特征的前向控製模式已成為戰略控製的主要模式。
一般來講，戰略控製有四種基本類型：戰略前提控製；戰略應急控製；戰略監視控製；戰略實施控製，如圖9-1。
1．戰略前提控製。每種戰略都是建立在假定或預測之上。前提控製（Premise control）就是對那些重要的前提因素進行係統的連續監測，以判定企業戰略形成的前提是否成立。如果前提條件發生了重大的變化，相應的戰略也會隨之調整。不過，實施前提控製需要企業形成一定的戰略邏輯與思路，即某些前提必然會導致某些必然的戰略計劃和結果。前提控製主要目的是保證組織“做正確的事”，如果一個關鍵的前提不合理，那麼就必須改變戰略。識別和否定不合理前提的時機越早，進行戰略調整的機會就越多。計劃前提主要包括：（1）環境因素。雖然公司對環境因素很難或根本無法控製，但這種因素卻對戰略的成功有著重要的影響，如通貨膨脹、技術、利率、規章和人口統計的社會的變化等，戰略通常是建立在對這些因素的主要假設之上；（2）行業因素。在一個特定行業中，公司的業績會受到行業因素的影響。不同行業的情況存在差異，公司應該了解其所在行業中影響成功的因素，戰略假設涉及的行業因素等。
2．戰略監視控製。戰略監視控製方法放棄了對關鍵前提的持續跟蹤，而是關注那些原來未被發現的內、外部的關鍵事件。這些關鍵性事件既可能給企業帶來機會，也會形成威脅，或是構成企業內部的優勢與劣勢。前提控製是集中控製，而戰略監視控製是非集中控製。戰略監視控製用來監視可能影響企業戰略過程中廣泛的企業內、外部的活動。戰略監視控製必須盡可能地保持非集中狀態，它應該是一種寬鬆的“環境掃描”活動。商業雜誌、財經日報、商業會議、對話和有意或無意的觀察都可以成為戰略監視控製的主體。盡管具有寬鬆性，但在所有可能獲得與公司戰略相關的信息的日常活動中，戰略監視控製提供了一種適時的、廣泛運用的判斷。
3．戰略應急控製。應急控製是由於突發的、意料之外的事件而徹底、迅速地重新考慮公司戰略。這類事件可能引發公司對公司的戰略和對當前的戰略形勢進行即時、重點地重新評價。在許多公司中，緊急事務小組負責處理因突發事件而對戰略產生的影響。越來越多的公司除組建緊急事務小組外，還製定了應急計劃以處理緊急情況。
4．戰略實施控製。戰略實施采取係列化的步驟：進行計劃、投資和對未來作出對策；執行特殊計劃，職能部門發起與戰略相關的活動；增加或調動重要的人員，使資源流動起來。換言之，管理者實施戰略是通過把寬泛的計劃轉化為特定單位和個人的具體的、漸增的行動和結果。以戰略實施過程為控製內容的戰略控製經常描述為管理者為保證戰略實際實施活動按計劃進行而應承擔的責任。戰略實施的控製是戰略控製的一種，必須在事情發生時進行。戰略實施控製目的是評估戰略實施結果，而這種評估是確認戰略是否能繼續成功實施的前提。戰略控製應集中於這兩個問題上：戰略實際實施行動是否按照計劃進行；實施效果是否達到計劃的標準。戰略實施控製根據實施整體戰略時所采取的相應活動所導致的結果來評價整體戰略是否應該作出改變。
戰略控製依據及原則
（一）戰略控製依據
戰略實施過程中之所以要進行控製，主要是因為戰略實施的過程中會出現戰略失效。所謂戰略失效，就是指企業戰略實施的過程中其結果會偏離預定的戰略目標或戰略的理想狀態，從而造成戰略的無效性。正是由於企業在戰略實施過程中會出現戰略失效，所以要不斷地在戰略實施過程中進行糾正偏差的管理。分析戰略失效的原因和類型，就是尋求戰略控製的主要依據。
1．戰略失效的原因。為了使戰略控製能夠科學有效，必須要對戰略失效的原因進行分析。戰略失效產生的原因主要有以下幾個方麵：（1）企業內部缺乏溝通，戰略沒有成為企業全體員工的共同目標，企業成員之間缺乏協作的願望；（2）戰略實施的過程中信息傳遞和反饋係統受阻，導致信息不能及時準確地傳送到每一個節點和終端；（3）戰略實施所需要的資源與現有可利用資源之間出現較大的缺口；（4）企業的員工或職能部門的管理人員工作失職；（5）高層管理者決策的失誤，造成戰略目標本身存在錯誤和缺陷；（6）企業外部的環境發生了較大的變化，與戰略製定時的預期偏離太多，戰略實施難以適應。
2．戰略失效的類型。在戰略實施的過程中，並不是所有的偏差都要進行調整，要根據戰略偏差的類型和特征進行調整。根據戰略在不同時期所呈現的特征，可以將戰略分為：（1）戰略早期失效。這種類型的戰略失效基本發生在戰略實施的初期。由於戰略實施的初期新的戰略還沒有被企業員工理解和接受，或者是實施者對新的環境、新的工作內容還不適應，從而導致較高的戰略早期失效率。早期的戰略失效在戰略控製時，可以放鬆對其偏差的調整。因為這種失效是企業戰略實施初期必然產生的，也是客觀、必然的。如果此時對出現的問題進行調整，就會使戰略實施出現混亂；（2）戰略偶然失效。戰略進入實施的中期，戰略目標已經能夠被企業的員工所接受，或者是已經調整到適應的狀態，各部門的管理也進入正常的管理狀態。企業各項相關的活動處於平穩的發展階段。在這一階段的發展過程中，雖然也會出現突發的、由於偶然因素影響產生的戰略失效，但是這種失效屬於偶然的失效。戰略控製過程中，對偶然性的戰略失效必須要給予高度的重視。因為，偶然性戰略失效是發生在戰略實施的平穩階段，一般的情況下在這一階段是不會產生戰略失效的，如果出現偶然失效就說明有不正常的因素影響了戰略的實施，必須加以調整。如果不能進行及時的調整，就會使偏差逐漸地擴大，最後導致戰略的整體失效；（3）戰略晚期失效。企業戰略實施經過了平穩的發展階段之後，戰略製定和選擇初期對環境的預測與現實的變化有了較大的差異，二者之間出現了較大的偏離。這種偏離會隨著時間的推移和環境的變化越來越大，戰略實施所依賴的基礎越來越不可靠，戰略失效的頻率越來越高。對這一階段的戰略控製應該根據失效的情況進行戰略的調整。具體要考慮以下幾個方麵：一是對已有的戰略進行較大的調整，以適應已經變化了的外部環境；二是放棄原有的戰略，根據環境的變化製定新的戰略以替換原有的戰略。
（二）戰略控製原則
戰略控製係統的宗旨是能確保采用適當戰略實現目標，一般應遵循以下的原則：
1．集中關鍵因素的原則。戰略控製應該盡量較少的涉及信息，要集中於關鍵因素，所關注的信息隻要能可靠地描述事件就足夠了，因為過多的控製容易造成混淆。