小歐恍然大悟，他分別與各位員工進行了麵對麵的溝通，詢問每個員工最希望從工作中獲得什麼。他發現，每個人的工作動力原來是完全不一樣的：李明認為他的動力是高工資高獎金；王麗說如果有自主決定工作方式的權力，她才會感覺到自己在工作中的地位與作用；張浩說要多一些有挑戰性的工作才能激發工作動力；錢冰說長期承受公司的這種高壓力他覺得生活看不到……
【精彩講談】
銷售激勵沒有起到預期效果的根本原因，在於我們還沒有真正了解銷售人員內心的激發點，銷售管理者應設法增進對銷售人員的了解，洞悉他們真實的需求，這是很重要的，可以說了解銷售人員的需求是激勵成功的前提。
每個銷售員的需求是不同的，在激勵時也要因人而異。
1.競爭型銷售員
這類銷售員在銷售競賽中會表現得特別活躍，所以進行銷售競賽是激發其潛能最有效的方式。
2．成就型銷售員
這類銷售員會給別人定很高的目標，隻要整個銷售團隊能取得成績，他不在乎功勞歸誰。激勵成就型銷售員的絕招是讓他們不斷地受到挑戰。
3．自我欣賞型銷售員
這類銷售員迫切需要別人認為他很重要，激勵他們最有效的方式是讓他們帶幾個小徒弟，或者是向其征詢建議。
4．服務型銷售員
服務型銷售員通常最不受重視，因為他們往往帶不來大客戶。他們的個性保守，不喜歡張揚，甚至缺乏野心。激勵他們的方式就是公開宣傳他們的優秀事跡，激起他們做得更好的野心。
【銷售點撥】
對於身心疲憊的銷售員，銷售經理可做的是運用有效的激勵方法去喚醒他。實際上，每個優秀銷售員的背後都有一個他喜歡的、能激勵他的優秀經理。由於需要對不同類型的銷售人員采用不同的激勵方式，銷售經理和有必要對自己的部屬作深入分析，如此，他才能找到有效的激勵方法。
績效考核要科學
【閱讀導入】
小張大學畢業後進入當地一家大型公司當銷售人員，在工作的頭幾年，他的銷售業績不太好。但是隨著社會關係的擴大和對業務的熟悉，小張的銷售額開始直線攀升。到第四年年底，根據平日裏和同事們的接觸，小張很確信自己是公司的銷售冠軍。但公司為了避免造成相互比較，影響人際關係，所以不公布每個銷售員的銷售業績，因此小張的業績無法得到肯定。
其實他在當年10月份就完成了全年的銷售額，可是銷售部經理卻對此無動於衷。這樣一來，雖然工作上很順利，薪水也很高，但是小張始終覺得自己的勞動沒有得到應有的回報——公司從來都不公開每個人的業績，也從不關注營銷人員個人的銷售業績，好像業績好壞無關緊要一樣。
當聽說另外兩家外資企業都在搞銷售競賽和獎勵活動、公司內部定期將營銷人員的銷售業績進行通報、評價、並且通過各種形式對每季度和年度的最佳營銷人員予以獎勵時，小張非常羨慕。但是特別讓小歪惱火的是：在上星期與經理的談話中，經理以這是既定政策，是公司的文化特色為由，拒絕了他的建議。所以當獵頭公司給小張打電話時，小歪毫不猶豫地辭職而去。
【精彩講談】
正是因為缺乏科學、有效、正規的績效考核係統，使得該公司無法根據員工績效對小張等人的驕人業績給予肯定和應有的獎勵，致使競爭對手有機可乘，最終使公司失去了一位優秀的員工。
績效考核是對銷售員心理的重要導向，管理者必須要製定完善的績效體係，建立科學合理的考評辦法。
1.加大績效管理的力度，不斷優化績效計劃書和績效考核評分卡，修改、淘汰難以考核、形同虛設的指標，盡量設立和工作職責密切相連、易於考評、可以衡量的指標。
2.要力爭公平公正、科學合理地進行考核。
3.要統一部門績效考核模式，將定量考核和定性考核有機結合起來，使考核工作既具原則性和科學性，又切實可行，便於操作。
4.要從整體戰略的眼光來構築整個人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其他培訓開發、管理溝通、崗位輪換晉升等環節，使其相互連接、相互促進。
【銷售點撥】
對於績效考核工作的開展，沒有科學的考核體係還不如不考核，這絕對不是一個過分的結論。對於銷售人員的績效考核，更應該謹慎操作、科學合理。