2008年3月28日，一份簽有1055位車主名字的聯名信通過郵政快遞，遞交給了中國保監會。聯名信指出保險公司的經營成本過多地分攤了交強險份額，請求保監會對中國平安保險（集團）股份公司高管的千萬元年薪進行調查。
隨後，平安集團針對此事作出回應稱：公司相關財務報告均經過國際會計師事務所審計確認，並且嚴格按照保監會的相關規定核算。另外，平安人力資源部相關人士業宣稱，平安的薪酬激勵製度由董事會聘請國際的獨立薪酬顧問，根據國際、國內的薪酬水平、公司利潤及業績的增長確定，經董事會薪酬委員會考慮及建議，並由股東大會審議及批準。
雖然，平安公司作出了一定的解釋，可是，人們對於平安高管的高年薪仍然議論紛紛，不少人開始質疑平安高管的高薪水的來源，中國平安董事長馬明哲該不該拿如此高的年薪。 2008年的中國平安可謂流年不利：年初的再融資風波、“高薪門”，到金融危機中富通投資的巨虧，昔日的這個資本市場寵兒業績重挫。此前，投行界人士普遍猜測馬明哲薪酬將會下降50%以上，主要依據在於平安的薪酬體製是與績效高度掛鉤。在高管薪酬中占80%的業績獎金及期權兌現可能受到影響。
富通投資的慘重損失使馬明哲深感痛心，平安公司高管曾經就這件事連開了幾天的閉門會議來反思。反思過後，馬明哲更是做出了一個反差極大的決定，那就是“零年薪”。顯然，挨了一年罵的馬明哲渴望以分文不取的方式表達與員工同舟共濟的決心，而金融危機下公司業績不佳，以及巨額的虧損促使他做出這項決定。
其實，“年薪門”引起的輿論，不在於沒瞞住高管的年薪，或是高管拿多少年薪，而是在特殊時期作出特殊的不宜之舉，撞到社會的槍口上也屬必然。當危機成為必然的時候，方法論已經退居其次了。
零年薪姿態的作出，或許會使馬明哲的“年薪門”事件告一段落，但企業高管到底該拿多少，到底應該堅持什麼原則，企業應該怎樣才能真正地同員工一起抱團渡過危機，問題似乎並未因此而獲到答案。
美國麥考密克公司在老麥考密克去世之時，幾近倒閉的邊緣。新總裁上任之初，就向公司的全體員工宣布了一條令人吃驚的、與以前截然不同的措施：自本月起，全體員工薪水每人增加10％，工作時間適當縮短，並號召大家：“本公司生死存亡的重任落在諸位肩上，我希望大家同舟共濟，協力渡過難關。”措施公布之時，員工們頓時驚呆了，幾乎不相信自己的耳朵，轉而對年輕力壯的新總裁這一做法表示由衷的感謝，從此士氣大振，上至總裁，下至普通員工，共同努力，公司一年內轉虧為盈。麥考密克公司因這一獨特大膽的減時提薪的激勵方法，使員工士氣大振，公司發展更加迅速，如今已成為國際知名的大公司。
當一個人意誌消沉或興致漸減時，要重新激勵其雄心，使其興致逐漸旺盛，最好的方法就是“賂物”。“賂物”並不是簡單贈予物質，還包括精神方麵的表揚、希望等各種心理需求。“賂物”能壯誌，早在《孫子兵法》中就有所提及。兵法雲，“賞其先得者”、“勝敵而益強”正，是這一方法的具體體現。當企業出現危機，人心渙散時，這一方法不妨一試。
平安高管“年薪門”已經告一段落了，但是從高薪到零年薪還是逃脫不了作秀的嫌疑，不論初衷為何，最終能夠渡過難關，才是好措施。
“天文年薪不該拿，但‘一元年薪’甚至‘零年薪’也非解決高管年薪問題的長久之策，”專家認為，“無論采用何種薪酬體係，堅持公司治理、與業績掛鉤才是真正的核心。”所以，無論高管拿多少年薪，還是應該把經營重點放在如何解決危機、走出困境的實際行動上。