在聯想發展早期，柳傳誌一方麵廣泛吸納對公司有利的資源，比如力邀倪光南加盟，與香港的呂譚平合作。另一方麵嚴厲杜絕“造小船”並全力鏟除“小山頭”，比如旗幟鮮明地同與自己和聯想背道而馳的人進行鬥爭，最終讓倪、呂這兩個曾在不同時期為聯想作過積極貢獻的人出局，甚至毫不留情地把孫宏斌送進了班房。有人說他太狠，有人說他太善，但是柳傳誌知道自己怎麼做才能保證聯想健康成長，所以他采取的是剛柔並濟、恩威並重的行事方式，也就是該狠的時候絕不手軟，該妥協的還是要妥協。正如柳傳誌自己所說:“經營企業，如果心腸冷漠，肯定做不長久，一定要以心換心、誠懇相待。如果沒有鐵的紀律的約束，企業肯定也不行，要把握好這個度。”你可以說柳傳誌中庸，但是回首聯想的發展史，柳傳誌的做事風格更多體現出來的卻是一種商道和人生的智慧。
在柳傳誌領導聯想發展的過程中，“辦公司就是辦人”不僅是一個重要的管理理念，更是一種價值觀。創業之初，柳傳誌就對自己和企業的價值觀極為明確，所以當其他人和其他公司瘋狂倒買倒賣賺取短期利潤的時候，柳傳誌給聯想的定位是成為民族計算機產業的旗手。“回想我們那一代企業家的創業經曆，更多是緣於商業環境的製約與約束。那時候經營企業既需要經營智慧，也需要政治智慧，需要懂得忍讓。我自己領悟出的道理有兩個: 不在改革中成為犧牲品、有理想而不理想化。”柳傳誌如是說。結果，大浪淘沙之後，原先那些唯利是圖者要麼成了改革的犧牲品，要麼早已消失得無影無蹤，而柳傳誌卻憑借其偉大的價值觀成就了偉大的事業。
從科研崗位到企業，從聯想這出大戲的“總導演”再到“製片人”，柳傳誌對自我管理中“我該去哪裏工作”這個問題作出了十分精彩的回答。在不同的時期和環境下，柳傳誌總能做好自我定位，清楚自己身處什麼位置才能更好地發揮作用，不僅做到了揚長避短，並且能取長補短。當他覺得自己過於謹慎的態度不適合聯想國際化發展的時候，他便主動給年輕人空間，放心大膽地把舞台交給楊元慶、郭為等人，自己則退居幕後，為理想開辟新天地。
“自律”和“自持”是柳傳誌身邊的工作人員對柳傳誌的一致評價。柳傳誌也正是在不斷的自我認知、自我約束、自我批評和自我調節中完成了良好的自我管理，通過以身作則，實現了對追隨者的感召和凝聚，也形成了自己強大的領導力。
幾乎所有人都承認，自我管理中最大的敵人是自負。曾經有人請一位知名跨國公司的 CEO 說出阻礙人們成為傑出領導人的三個最大的問題時，該CEO的回答是：“自負，自負和自負。”
領導力專家史蒂夫斯(Rosie Steeves)也說：“絕大多數組織都有這樣一個人，他過度自負，盲目自信，缺乏客觀的自我認識，以致造成一種非常消極的氛圍，人人深受其害。”
在避免和克服極端自負上，柳傳誌有兩個方法值得參考，一個是不斷學習，一個是不斷反思。
蘇霍姆林斯基有一個著名的論斷:“真正的教育是自我教育，是實現自我管理的前提和基礎；自我管理則是高水平的自我教育的成就和標誌。”
柳傳誌不僅堅持不斷學習，而且善於學習，古今中外，凡是對自己和對聯想有用的經驗及教訓，柳傳誌都能批判地借鑒和吸取。通過學習，柳傳誌更能及時發現自己的不足，時刻保持謙遜的態度，並尋求方法去彌補。閉門研讀《三國演義》和《雍正王朝》，從諸葛亮和康熙身上悟出交接班的真諦，就是很突出的學習成果。
熟悉柳傳誌的人都知道，就算工作再繁忙，柳傳誌也會專門抽出時間，努力讓自己靜下心來進行反思，既想當下，更想未來。對此，柳傳誌說:“思想越艱苦，觀點才新鮮、決斷才有力。”