多年後柳傳誌接受《中國企業家》采訪時說:“1987年，海澱物價局說我們漢卡定價過高，要罰我們100萬元，當時的100萬元和1990年的100萬元不是一個概念。我們再三解釋，後來請來請院裏領導出來協調，還是被罰了40萬元，當時我的其他同事氣不過，一定要召開新聞發布會，把這個事情公開，被我攔住了。沒有什麼講理不講理，我現在對這個事情還耿耿於懷，它不抓四通、科海等，因為四通是他們的親兒子，後來胡昭廣(前北京控股董事長)辦開發區後，就一視同仁了。要是理想化，你就要講理、告狀，最後企業就不用幹了。物價局采取的是元器件價格乘以兩倍或三倍，但對人本身的創造卻不考慮，包括企業家的作用。這個妥協很成功，我的行為不要太出格，不為個人謀利益，而是為了企業。”
1992年，聯想在深圳建立了自己的生產基地，每天從香港用貨車拉元器件到深圳組裝成機器。當時，聯想曾遭到當地海關不公正的待遇，那時候年幼無知，把這事告到了海關總署。海關總署來人處理這個事情，處理結果是批評了當地海關，聯想這邊雖然是贏了，但從此以後日子就不好過了。那之後，由於形勢所逼，聯想的生產基地被迫遷往廣東惠陽。柳傳誌認為:“後來覺得自己隻應該關注企業的發展，糾正其他不良風氣不是我們的責任。”1998年前後，國務院從海關內部徹底整頓以後，情況才有所好轉。
柳傳誌曾對手下員工講:“妥協也好，堅持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會把握好這個度。妥協不是目的，妥協是為了達到預定目的的一個手段。我隻怕大家為了達到預定的目的，不懂這個手段，那就會出事。這兩個一定要剛柔並濟，把握者本身還要有很高的政治智慧。”柳傳誌也曾說:“做一件事情不能僅把表麵做完了，還要做透。就像種果樹，把樹種了，摘了倆果子就走了，還有滿樹的果子。一定要把樹上的果子全搖下來，把應該得到的東西全得來。”
在聯想創業早期艱難前進的過程中，遭遇過無數場風波，最終都在柳傳誌的忍辱負重和大局觀中得以平息。
20多年之後，牟其中在監獄裏度日如年，褚時健據說蝸居在雲南大山裏一個偏僻的村莊中，朝九晚五地栽稻種棉，而倪潤峰不知道去了哪裏，有人說他躲到美國去了，隻有柳傳誌還站在燈火輝煌的主席台上，當年那個11人的小公司搖身一變，已經成為全球500強之一。時間永遠都是檢驗一名企業家最好的工具，隻有做到永續經營，才是好企業的核心標準。20多年之中一路走來，沒有誰比柳傳誌自己更能體會這些年的艱難。同樣的時代，同樣的環境，甚至是同樣的誘惑，有那麼多人倒下了，柳傳誌卻傲然屹立於曆史的滾滾洪流之中。
柳傳誌曾經分析過企業家失敗的原因，其中有一條就是沒有把目標想清楚，有很多企業家做企業，做著做著就想向政治靠攏了，有心參與政治，結果卻把企業做死了。而柳傳誌依靠堅定的信念和明確的目標，以及借助政治形勢卻不參與政治的行為準則，讓企業一直沒有牽扯到政治裏麵去，也沒有成為改革的犧牲品，而是在商業的道路上越走越長，越走越穩。這是柳傳誌政商的體現，更是其領導智慧的溯源。
案例3·雷厲風行，胸有成竹
1991年4月7日，聯想公司召開上一年度的工作總結會。會上柳傳誌批評了近一年來的聯想員工在思想、組織和作風上的腐敗現象，表示將采取強有力措施來製止、整頓，以達到淨化思想、嚴明儉約的奮進狀態。
1990年3月，孫宏斌出事。這以後的很長一段時間裏，諸如“挖肉”、“吃貨”等腐敗現象在聯想持續蔓延。在平息了孫宏斌事件之後，柳傳誌委郭為以重任，收拾殘局。郭為帶領“五人小組”到武漢、成都等分公司清查、整頓業務。時至當年年底，聯想業務緩慢重現生機。郭為也在聯想史上成為了“替老板堵槍眼”的人。幾乎與此同時，為從製度、思想和人心等方麵牢牢塑造聯想的“大船”結構和向心力度， 柳傳誌委任唐旭東起草和確立初步的製度框架和公司輪廓，定期對員工進行關於聯想的管理模式、企業文化和理念的職業培訓，企圖打造真正的斯巴達克方陣。盡管如此，當進入1991年，聯想公司依然陷入重重危機之中，沒有真正擺脫孫宏斌遺留的陰影: 聯想微機雖然獲得了5000台的生產許可證，但卻因供應渠道的繁蕪累贅而帶來很多質量問題，形成庫存和積壓。另一方麵， 分公司還沒有從根本上杜絕“吃貨款”的問題，部門經理也在爭費用、爭用戶，就連一些資曆頗老的重要角色也不例外。