誕生於1984年的聯想，原名中國科學院計算技術研究所新技術發展公司，是一個隸屬於中科院計算所的國有企業。1989年，計算所公司更名為聯想集團，也就是當時的北京聯想，依舊由中科院主管，仍屬於全民所有製企業。柳傳誌從1986年上任公司的總經理後，為了調動管理層和經營團隊的積極性，選擇時機大膽地提出了“國有民營”的口號。無論是從過去還是從現在來看，柳傳誌當初的決定都顯示了其卓越的眼光和過人的魄力。聯想能成為國內由國有轉民營最為成功的企業之一，柳傳誌發揮了不可代替的作用。
然而聯想的發展過程並非一帆風順，在不同的曆史階段，聯想也遭遇過很多困難和挫折，有時幾乎陷入滅頂之災。但是，柳傳誌依靠其超凡的人格魅力和領導智慧，感召著每一個追隨者，讓他們把聯想的事業當自己的事業，產生強烈的責任感和使命感，形成了巨大的凝聚力，以此保障了聯想這艘大船能平穩快速地前行。
2001年，聯想分拆上市後，柳傳誌在參加華商大會前不久，看到網上有人說聯想是“沒有家族的家族式企業”。對這個評價，柳傳誌感到十分高興和欣慰，他認為“這是對我們最大的褒獎，如果這是說我能像對家族式企業這麼去盡心，聯想的員工能像家庭成員一樣融合在企業的運作裏邊，那麼就意味著聯想集團又規範、又有家的感覺。這簡直就太好了”。
實際上，長期以來柳傳誌都一直致力於把聯想打造成一個“沒有家族的家族企業”。柳傳誌曾經對世界各國企業進行過認真研究，發現日本企業以家族式管理居多，而美國則是典型的西方式管理。當聯想逐步規模化以後，選擇一條什麼樣的發展之路，從而能讓聯想可持續地健康成長，成為柳傳誌思考的重心。
中歐國際工商學院的管理學教授梁能曾說:“企業能不能做成百年老店，取決於能不能把這個‘創業’(create a business)到‘管理’(manage a business)的轉型關係處理好。企業在不同的階段麵臨的是不同的問題，需要不同的領導才能和領導團隊。企業從小到大，不可能有哪一個人能夠具備不同階段所需要的一切關鍵知識和才能。”
怎麼轉型？以什麼方式轉型？聯想到底是走以歐美企業為代表的股份製路線，還是走以日企為代表的家族式路線？麵對一連串關乎聯想興衰的問題，柳傳誌決定挑戰現狀，積極探尋第三條道路。這個探尋的過程其實正是柳傳誌從“創業”向“管理”轉型的過程。在這個過程中，柳傳誌充分發揮其優秀的領導力，並通過不斷的學習和反思形成了新的領導力。
發源於西方的股份製企業，是一種遍布全球、廣受歡迎的現代企業組織模式，也是大勢所趨。但是柳傳誌也發現了股份製企業存在的問題: 董事會裏有一批獨立董事，缺少真正的大股東代表。這些獨立董事能做好對企業的監督並保護國家及股民的權益，但是這些人往往缺乏必要的責任心和使命感，更關注眼前利益，沒有長遠的戰略眼光，長此以往，企業就容易喪失本身的競爭力，甚至被淘汰出局。這種現象在國內企業身上更是屢見不鮮。在分析眾多失敗案例之後，柳傳誌認為完全照搬西方式的企業管理模式是危險的，必須要慎重，取其精華棄其糟粕。
而所謂家族企業，按照美國著名企業史學家錢德勒的定義，是指企業創始者及其最親密的合夥人(和家族)一直掌有大部分股權。他們與經理人員維持緊密的私人關係，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高階層人員的選拔方麵。