從前，有一個出海打漁的好手，他聽說最近市場上墨魚的價格最貴，就發誓這次出海隻打墨魚。然而很不幸，這次他打到的全是螃蟹，漁夫很失望地空手而歸。當他上岸後才知道螃蟹的價格比墨魚還要貴很多。
於是，第二次出海他發誓隻打螃蟹，可是他打到的隻有墨魚，漁夫又一次空手而歸。第三次出海前，他再次發誓這次不管是螃蟹還是墨魚都要，但是，他打到的隻是一些馬鮫魚，漁夫第三次失望地空手而歸，可憐的漁夫沒有等到第四次出海，就已經饑寒交迫地離開了人世。
在上麵的故事中，如果漁夫第一次就打些螃蟹拿回來賣掉，最起碼可以保證吃飽穿暖；如果他能在第二次打些墨魚拿回來賣掉，那以後的一段時間中，可以不用為餓肚子而犯難；如果他第三次出海捕些馬鮫魚拿回來賣掉，也可以填飽肚子。如果他能夠以變製變，也就不會到最後被餓死。
世上的事，常常是風雲突變，叫人難以把握。因此，我們很難知道未來是什麼樣子，很難知道明天我們將麵臨什麼困難，也就經常陷入進退兩難的困境。為了在困境中作出明智的決策，我們就要運用正確的策略性思維，以變應變，根據實際情況合理安排。隻有做到了“因利而製權”，伺機而動，才能讓自己有更大地發展。
變，是事物的本質特征。麵對瞬息萬變的社會，聰明的人有三種策略性思維：
一是以不變應萬變。如果沒有實力的支撐，這隻是一種最消極的態度。
二是以變應變。這種策略其實也隻能算作無奈的選擇。比如說人家拿出了新產品，你跟在後麵來個“東施效顰”；人家降價了，你慌不迭地也來個大甩賣，變來變去始終是被動應付，在這種情況下隻要能夠不被拖垮就已經是不錯了，新局麵是難以看到的。
三是以變製變。一個“製”字，情況大不一樣了，而它所反映出來的隻是一種主動進取的精神，是一種度勢控變的能力，其效果是變反倒成了一種機遇，在變中獲得新的發展。
行動指導
生活中，一個人要想在生活中過得順心，就必須具有靈活應變的能力。在商戰中亦是這樣。市場競爭，風雲多變，隻有靈活應變、全麵兼顧，才能掌握主動權。這是一種經營之道，更是一種生存之道。
“道”無常“道”——固定模式不適用於自主創新和市場發展
道德經箴言
原文：道可道，非常道
——《道德經》第一章
譯文：道，隻可意會不可言傳，如果可以用言語表述出來，就不是永恒的道。
企業在發展新的市場時是沒有“常道”的，隻有根據市場需求進行創新，才能使創新保持在正確的方向上，才能促進企業將“創新力”真正轉化為“競爭力”。
20世紀90年代初，春蘭研製出了國內第一台變頻空調，但考慮到當時市場對這種高端產品的需求不大，因而沒有全麵推向市場，以致讓後來的其他品牌的變頻空調搶了先機。正是因為有了這樣深刻的教訓，春蘭在此後的發展進程中加大了創新與市場對接的力度，並采取了主動引導市場的策略。
比如，開發高能動力鎳氫電池，引導汽車、電動機械和工具等產品市場向節能環保方向發展；開發移動式與卡式空調，以及鑲有觸摸屏的水晶彩色麵板豪華和超豪華空調，引導消費者向往時尚和個性化特征的新生活。
正是注重創新與市場的對接，春蘭產品不僅銷往世界120多個國家及地區，而且實現了海外投資與海外貿易同步增長、產品輸出向技術輸出、一般技術向核心技術、國內選才向全球攬才、適應標準向自主標準、價格競爭向品牌競爭的全方位提升。春蘭企業在中國企業聯合會、中國企業家協會聯合發布的2006年度中國企業500強排名中名列第158，2007年度中國企業500強排名中名列第179。