——《道德經》第十四章
譯文：沒有確定形狀的形狀，不可歸結於具體組分的顯象，它是不確定性的表征。圍繞著它團團轉，我們永遠也搞不清它的模樣。
要在無序的企業管理者把握有序，管理製度就應該以人為本、應因企而異。
在德國有一家規模不小的航空企業MBB公司，到這個公司參觀的人都可以看到這樣一種情景：上下班的時候，員工們把自己的身份卡放入電子計算器，馬上就顯示出該員工在本星期已經工作了多少小時。原來該公司實行了靈活上下班製度。公司對員工的勞動隻考核其成果，不規定具體時間，隻要在所要求的期間內按質量完成工作任務就照付薪金，並按工作質量發放獎金。
由於工作時間有了一定的靈活性，員工不僅免受交通擁擠之苦，而且可以根據工作任務和本人生活方便，與企業共同商定上下班時間。這樣，員工感到個人的權益得到尊重，因而產生責任感，提高了工作熱情。其結果當然是企業也大大受益了。
製度不是永久不變的，需要隨著客觀環境的變化而變化。尤其是一些家族企業，其管理者應該突破觀念的桎梏，建立起合乎人情的現代企業製度。
管理者要根據企業的實際情況，根據員工的承受能力，製定出最適合的一套製度來。任何企業的製度都是不同的。任何卓有成效的製度必定是最適合該企業的製度。
建立完善的製度是企業進行現代化管理所必須作出的選擇。但是，保證製度的實際效果是管理者必須認真考慮的問題。衡量製度實際效果的重要指標是製度是否讓員工所承認和接受，並能自覺地去執行。人才是企業的核心競爭力，是企業盈利的主要執行者，能夠促進效益產生的製度就是好製度，否則，製度就是擺設，就是形式，毫無價值可言。所以，製度是否適合，不是靠管理者的感覺來評判，而是員工的執行程度來評判。
很多企業的管理者都回味管理員工而頭疼，尤其是那些剛剛勝任領導的管理者，總會覺得員工像一盤散沙，十分無序，怎麼樣讓企業管理規範和有序是人們迫切需要解決的問題。有的管理者對員工實施高壓政策，製定不合乎人情的規章製度，想通過這樣的高壓力迫使員工“心甘情願”的“逆來順受”，殊不知，愈是這樣沒有人情的管理，愈會讓員工產生反叛心理，不僅挫傷他們的工作積極性，還會使他們怨聲載道，影響企業的整體形象。
行動指導
管理應該以人為本，不僅要有明確的製度，還要考慮製度的可行性，隻有這樣才能在無序中把握有序。
小國寡民——發展中的管理策略
道德經箴言
原文：小國寡民。
——《道德經》第八十章
譯文： 國家要小，人民要少。
“小國寡民”中老子對其理想社會的描述，我們且不管老子理想中“國家要多小，人民要多少”，對於現代企業發展來說，不同的發展階段其規模也不應完全相同。
威廉?格蘭特算得上美國商業史上的“少年英雄”，他白手起家創立的格蘭特公司，由小本經營起步，發展成為美國屈指可數的大企業。
1906年，格蘭特拿出自己的全部資金在林思市投資1萬美元開設了第一家日用品零售店。兩年後，他在美國其他城市開設了格蘭特連鎖店，到20世紀60年代，格蘭特的年銷售收入近10億美元，躋身於美國知名大企業行列。
但是後來的盲目擴張卻使格蘭特公司最終走上了沒落之路。格蘭特公司不斷發展連鎖店，到1972年，公司新開辦的商店數量就已經是1964年的兩倍，但利潤卻沒有隨規模的增長而增長。到1973年11月，格蘭特公司的利潤隻有3.7％，該年格蘭特全年營業額達18億美元，但利潤卻隻有可憐的8400萬美元，創該公司曆史新低。讓人遺憾的是，它並沒有放慢擴張的速度。1974年，格蘭特公司的連鎖店猛增到82500家，是10年前的1000多倍。與此同時，它的總債務節節攀升，在143家銀行的債務達7億美元，公司信譽急劇下降。1975年10月，格蘭特公司不得不申請破產，使8萬員工丟了飯碗，成為美國曆史上第二大破產公司，也是美國零售行業中最大的破產公司。