實際上，除了南轅北轍型的錯誤外，戰略目標本身“事前”確實很難有成敗對錯之分，隻有“可行、可能、適合”的趨勢預測。戰略作為對未來的預期與展望，本身就是不可預測、不可掌控的，有時甚至像占卜一般，而且理想與現實之間有著很大差距。
戰略可能是設計、分析出來的，可能是拍腦袋拍出來的，也可能是邏輯漸進滲透的，但不管怎樣，對於戰略本身的對錯成敗都無法做事前的定論(事前隻能是分析哪種方案成功的可能性更大而已)，更多的是“勝者為王，敗者為寇”的事後評價。
在信息時代的今天，企業的戰略目標、商業模式多為顯性化並被快速傳播。為了讓企業的員工、客戶、供應商、投資者充分熟悉企業戰略，從而對企業發展滿懷信心，企業戰略前所未有地被“廣而告之”。這無疑也方便了競爭對手輕鬆了解企業的戰略目標與行動計劃，而員工在行業內的頻繁流動更加劇了這種信息傳播。因此，戰略非常容易被其他企業所模仿，但是，同樣的戰略對於具有不同執行力的企業來講，成功的機會並不相同。
因此，對於企業而言，沒有失敗的戰略目標，隻有失敗的戰略執行。企業的高層管理者無論製定了什麼樣的戰略，一般都有實現的可能，而更為重要的工作就是怎樣把握這種可能，怎樣將這種可能變成現實。所以，對企業高層而言，製定戰略隻是長征的開始，其更大的精力應該放在怎樣保障戰略的執行上，執行才是更為嚴峻的考驗。
行動指導
做人任何時候都到有自己的主見，不能人雲亦雲，沒有原則。一時不為別人包括自己的朋友、親戚理解是正常的，因此人與人的認識是有差異的。不要強求別人在認識上與我們一致。
“動善時”——善於把握機會，才能決勝千裏
道德經箴言
原文：動善時。
——《道德經》第八章
譯文：行動善於把握時機。
管理者不僅要做好戰略規劃，更要把握好行動的時機。
二戰時期，美國有家規模不大的縫紉機工廠，由於戰爭的影響，生意非常蕭條。工廠廠主湯姆把目光轉向未來市場，他告訴兒子保羅：“我們的縫紉機廠需要轉產改行，改成生產殘疾人使用的小輪椅。”盡管保羅當時很不理解，不過他還是遵照父親的意思辦了。一番設備改造後，工廠生產的一批批輪椅問世了。
於是，很多在戰爭中受傷致殘的人紛紛前來購買輪椅。工廠生產的產品不但在美國本土熱銷，連許多外國人也來購買。保羅看到工廠生產規模不斷擴大，實力也越來越強，非常高興。他又問父親：“戰爭馬上就要結束了，未來的幾十年裏，市場又會有什麼需求呢？”湯姆胸有成竹地笑了笑，說：“戰爭結束了，將來人們會把健康的體魄作為主要追求目標，因此，我們要準備生產健身器。”
生產輪椅的流水線被改造成了生產健身器的流水線。剛開始幾年，工廠的銷售情況並不好，但保羅堅信父親的超前思維，依舊繼續生產健身器材。十幾年的時間，健身器材開始大量走俏，不久就成為暢銷貨。隨著企業規模的不斷擴大，保羅躋身億萬富翁的行列。
在每個人的一生中，機會不可能一次也不降臨，人們的生活中到處都有機會，隻要你留心它，就會發現機會，抓住機會。機會往往是偶然的，稍縱即逝。然而當機會發現你並不準備接待它的時候，它就會再次選擇別人，因為機會從來不去等一個人。
超前意識關乎事業興衰成敗。超前意識就是謀劃久遠。企業要想有更好的發展，就必然要看清潮流，超前思考，確保自己創新決策的前瞻性。假如企業管理者對發展思路、目標都不明確，對發展趨勢不敏感，不善於長遠思考、規劃未來，那麼這樣的企業就會從走彎路到走下坡路，又談何成功？