會議結束的時候，大家都覺得精神百倍，幹勁十足，有個業務員甚至自願每天工作14小時……賽茲報告說，以後公司的業務果然蒸蒸日上。
“這些人跟我做了一次道德交易。”賽茲先生說，“隻要我實踐自己的諾言，他們自會實踐他們的諾言。我征詢他們的願望和期待，這一做法正好滿足了他們的需要。”
由此可見，管理者在做事也要順應大多數人的意願，而不可孤注一擲，做出違背自然規律與市場行情的決策。隻有順應自然才合乎天道，遵從客觀規律，企業才能長久發展。
行動指導
任何違背於企業發展的行來，都可以帶來不良的後果。因此，管理應該努力的目的是尊重自然，順應天道。
第二周 前進？後退？做事的不定法則
“勇於敢則殺”——明白什麼不能做，比明白什麼能做更重要
道德經箴言：
原文：勇於敢則殺，勇於不敢則活。
——《道德經》第七十三章
譯文：勇於無所顧忌，則充滿凶險；勇於不無所顧忌，則穩妥靈活。
勇敢值得稱道，但“勇於敢”確實是危險之舉。
1988年，王安公司在美國《財富》雜誌評出的世界500家最大的工業企業中列第414位，他的個人財產超過20億美元，是當時全美第五大富豪。他還是第一個進入美國“名人堂”的亞裔科學家。
誰也沒有想到，短短幾年時間，王安公司便土崩瓦解，從成功典範一變而為失敗典型。當所有電腦商都按IBM製定的行業標準開發中型電腦時，王安卻堅持生產本公司製式的電腦設備，堅決與IBM的產品不兼容。許多客戶在選用王安產品的同時，大量使用IBM的產品，不兼容給他們帶來極大的不便。當客戶向王安公司提出兼容要求時，卻被斷然拒絕。這種執拗態度使許多老客戶流失。
盡管如此，在跟IBM公司的競爭中，王安公司似乎逐漸占得了上風，它的中型電腦市場占有率一度超過IBM公司。但是，到1990年，中型電腦基本被市場淘汰，王安公司的銷售額急劇下降。在這風雨飄搖之時，王安又因食道癌病逝，公司人氣更是大打折扣。不久後，分布在各地的王安子公司被大量拍賣、購並或破產，王安公司事實上已名存實亡。
美籍華人王安就是一個因“勇於敢”而遭致失敗的典型例子。一支龐大的軍隊可能因為“勇於敢”而全軍覆沒；一家龐大的公司可能因為“勇於敢”而土崩瓦解。
在確無希望獲勝時，勇敢的人如何選擇？有的人選擇頑強戰鬥，有的人選擇審慎撤退。當年，井岡山革命根據地處於百萬敵軍重重包圍之中時，國際顧問李德和紅軍領袖毛澤東的軍事策略正好是“勇於敢”和“勇於不敢”的相反例證。李德主張“禦敵於國門之外”，勇敢地冒進，用紅軍的血肉之軀抗擊敵人的飛機大炮；毛澤東主張戰略大轉移，勇敢地撤退，在敵人薄弱的地方發展自己。曆史證明，是“勇於不敢”的策略拯救了紅軍，為革命勝利保留了火種。
因此，我們在幹事業時，一定要冷靜地分析形勢，權衡利弊。如果確實沒有獲勝希望，要堅決地選擇“勇於不敢”。隻有逐漸成熟的穩健經營、紮實管理型的全新的管理者，才會懂得“明白什麼不能做，比明白什麼能做更重要”，這樣企業才能走得更穩。
行動指導
一個人僅僅了解自己能做什麼的時候還不夠，唯有明白自己不能做什麼的時候，才能真正幹成大事！
“勇於不敢”——退讓是另一種進取，畏懼是另一種勇敢。
道德經箴言：