有很多公司的老板，他們身為公司的領導和最高掌門人，由於不能慎重對待子女的培養，管不住自己身邊的人，最後使公司蒙受重大損失，自己也身敗名裂，實在可惜。慎重使用“空降兵”
領導用人錯誤在所難免，雖然在形式上可能是多種多樣的，但大體上不外乎這樣幾種情況：
一是當退不退，事無俱細，仍然親曆親為，看不上其他人。一把手能力越強的公司，這種現象越突出，結果抑製了一大批優秀人才的成長，導致“接班人危機”。
二是任人唯親，不顧公司發展和管理半徑擴大對管理人才素質提升的要求，不管合格與否，關鍵崗位仍然由家族成員把持。公司事、家務事牽扯不清，責任不明，獎懲也難以到位，家裏人下不去，外人進不來；即使進來了，在眾多掣肘之下，恐怕也施展不開。
三是“鳥盡弓藏，兔死狗烹”，對一些創業元老不加安撫，不予補償，強行“革職還鄉”，結果當然會導致激烈反彈，引來嚴重的公司內鬥，傷掉元氣。
四是盲目使用“空降兵”。一些公司高薪引進高水平精英人才，寄希望依靠一兩個人救公司於水火，人真進來以後，要麼任而不信，要麼大搞“休克療法”，而不顧公司曆史的、現實的管理和文化基礎，結果引發激烈對抗。短暫“蜜月”之後，雙方又隻好分道揚鑣，甚至訴諸公堂。
對於最後一種情況，是一些公司領導常見的錯誤，有些領導甚至是屢錯屢犯。想想似乎也不難理解，在一個“英雄”輩出，人人都渴望“英雄”的年代，哪一個公司不希望能有蓋世無雙的“英雄”從天而降，拯救公司於水深火熱之中呢？
而事實上，人才並非憑空而來的，在選拔、培訓與使用公司人才問題上，富士公司對“空降兵”始終保持著清醒的頭腦，強調領導人才要從內部尋找。更要從生產的第一線選拔，這樣不僅發揮了人力管理的潛力，也造就了公司的人才庫。
每當公司內部有領班職務出現空缺時，如何從內部升遷，往往是主管人員考慮的頭等大事。在選拔新人時，領導首先考慮的是該項職務所要求的個人條件，如判斷力、溝通技巧、決策能力等，都在考慮之內。純熟的技術人才確可協助主管執行任務，也可作為選擇的標準。但光是技術純熟並不能確定能成為好領班，而年齡更是與管理能力毫不相關。
一位忠實、聰明、果斷的領班必須能知人善任，並了解其部門在公司內應扮演的角色。這類的領班人才並非是憑空而來，必須要自行創造。先以嚴格的選擇評定標準找到所需要的人後，再施以相當的培訓和發展課程來培養他們。
一般來說，由外界聘請中高級管理人員存在著兩個對於公司發展非常不利的問題：
首先，公司應是一個共同體，倘若隻有硬件是不變的，而人員頻繁的變動，公司很難維持下去。表麵上，公司不斷吸收新人，好像效率能夠提高，因為每個人都有漂亮的履曆，實質上因流動的增多而犧牲了可能增長的機會。這還造成工作人員的工作目標不在於公司業績，而是在自己的履曆表上添加好的資曆以顯示自己的能力，使另一個老板認為他很能幹而聘用他。
第二，從外部聘請管理人員對內部員工而言是一種打擊。對受人尊敬的職位，豐厚的報酬的期望是員工努力工作的動力之一，而從外部聘請則粉碎了內部員工的期望，導致員工心理的不平衡，產生一種被剝奪感，導致其積極性降低。
可見，領導用人，還是應該把目光放在組織內部，在人才的合理配置基礎上，充分發掘公司現有的人才資源。通過各種激勵手段，不斷培養人才，從而使公司獲得長足的發展。
瞪大眼珠千裏挑一
美國的華爾街不但生意火爆，更是各大金融機構和世界頂尖的金融人才彙萃之地，美國許多名牌大學的畢業生，以能跨進華爾街的寫字樓而感到身價倍增，摩根斯坦利作為世界知名公司自然也不例外。摩根公司約有70%新生力量來自哈佛大學、斯坦福大學等十幾所名牌學校。每年9～11月，公司的高級管理人員就會去這些大學作報告，介紹公司的現狀與發展前景。當有了物色人選後，經理們還會約這些優秀的學生出去吃飯，一來聯絡感情，二來能對候選者進行較深入的考察。而最終的聘用工作是由專門的招聘小組來完成的。
至於高級人員的缺口，摩根常常通過獵頭來達到目的，由於公司一般要將招聘到的高級管理人員第一年年薪約30%支付給獵頭公司，所以摩根對如何留人十分重視。
領導選人、用人的一個重要內容，是看競爭對手是怎麼做的。對於同樣層級的人才，對手付多少錢，提供什麼樣的福利待遇，摩根也提供相應或更好的條件留住人才；其次，及時充分地掌握員工心理。如有人才離職。領導首先要做的是找員工談話，了解離職原因。如果可能，盡力挽留，然而最重要的是立即采取對策，保證同樣情況不再發生；培訓能拉住員工的手。公司在招聘時即要向對方說明未來的發展方向，將要給予的培訓等。
因為公司牌子硬，效益好，加之誘人的發展前景，摩根對新人的甄選。特別是對高級人員的招聘可謂千裏挑一。
首先由人事部門根據用人部門的要求列出招聘條件，並通知和組織候選人進行麵試。其次是為期三輪多達20餘人的麵試，第一輪7人。第二輪7人，第三輪則可能多達10人。在每輪麵試中，均有人事部門的人參加。隨著麵試的深入，參加麵試的經理人身份也在提高，對於特殊人才的招聘，總裁或副總裁會親自主持最後的麵試。對於新人是否聘用的決定常常要部門主管最終做出。還需一提的是，麵試由與應試者同級或高級的人來主持，他們可能來自相關部門，也可能來自不同部門。
摩根公司對人才的要求為何如此苛刻，緣於他們堅持“關鍵職位上不能用錯人”的法則。任何公司想要迅速發展，對人才的需求總是火燒火燎的，計劃永遠趕不上實際進程。公司裏的每個人都必須抵擋幾方麵的工作。在這種環境和壓力下，公司必須在極短的時間裏雇用好多人。這時，一個最常見的錯誤是急於雇人而忘記了人的質量應是第一重要的。人們常有一個想法，就是先應眼前之急，以後再雇出色的人才。這真是大錯特錯。錯誤的結果常常要過不少時間才會顯現。
領導快速而欠考慮地用人，好像解決了眼前的危機，讓人覺得鬆了口氣，輕鬆了許多。但你這種輕鬆的感覺很快會消失，然後就開始擔心這些人是否能勝任。不管他們能不能勝任或者你僅僅是懷疑他們的能力，但為了公司的利益，你自己隻好幫他們做許多事。到頭來，用人與不用人沒多大區別，不但事情都得你來做，還得多養一個人，這真是得不償失。
用人一定要保持高標準，要有耐心，直到找到真正合適的人選來推動公司的事業，然後你盡可以放手讓他們去做。這樣，你會事半功倍。
多年來，摩根公司堅持人才招聘的高標準，特別是對剛剛走出校門的畢業生，雖然對他們的履曆和經驗要求可以放寬，但卻希望他們的精明強幹會彌補他們的經驗不足。
怎能以不變應萬變
有這樣兩家公司，一家公司是快速成長的電子公司，公司發展迅速，業務繁忙，其人力資源嚴重不足，作為公司領導，總經理一直為此所困擾；另一有公司是成立不久的軟件公司，公司從長遠發展考慮，招聘了相當數量的高層次人才，但財務報告顯示，公司總成本中人員工資支出明顯偏高，以至資金周轉不靈。
兩家公司發展階段不同，但都麵臨人力資源管理的困境。究其原因，是公司的領導沒能妥善解決公司成長階段與人力資源戰略的關係。
公司發展一般可以分為初始期、成長期、成熟期、衰退期（複蘇期）等四個階段，領導的用人戰略應該根據不同發展階段的資源和公司戰略而定。對於快速成長期的公司，在其步入快速發展的快車道之前，就應進行人才招聘、培訓和擢升，為將來的快速發展儲備人才。
而對於初始期的公司，則恰恰不該追求人才的高消費，而應更多地依靠已有骨幹人員和“外腦”度過危險的繈褓期。用一種僵化的、以不變應萬變的方式管理人才，已遠遠落後於時代的發展，也落後於公司的經營實踐。
公司在不同的發展階段，對人力資源有不同的需求，必須實行不同的人力資源戰略。
（1）初始期：師父帶徒弟戰略。公司誕生於市場需求。如果公司創始人瞄準了市場需求並開發出適當的產品和服務來滿足它，公司很可能就會成長和發展。在創立之初，公司可支配的資金、人員等內部資源非常有限，領導應充分利用現有內部資源和外部資源加速資本積累過程，比如可以聘請研究所、高等院校的技術專家進行技術指導。
這一階段，公司的成長主要依賴於創始人的創造性思想，普通員工的重要性表現得不是很突出，因此要求領導既要投入大量的時間和精力，又要不斷學習以提高自身的管理能力。人員招聘應根據市場發展而定，並盡量招聘有一定工作經驗的員工以減少公司的培訓成本，員工主要靠師父帶徒弟的方式來滿足崗位對知識技能的要求。
（2）成長期：用人才“解渴”戰略。在公司的快速成長期，市場、產品已不是發展的瓶頸，此時公司麵對的是人才短缺和組織結構脆弱的困擾。一方麵市場的急劇擴張帶來對人才的需求“饑渴”；另一方麵公司領導被過多瑣碎的行政性事務纏身，經理與員工的交流減少、影響力減弱，其個人管理風格對公司已不像以前那麼重要，公司的運作急需製度化和規範化。
在這一階段，公司可以考慮聘請專業谘詢公司進行組織結構設計和人力資源管理體係的建立，通過“外腦”把先進的管理模式與公司的具體情況緊密結合起來，順利度過成長期的陣痛。建立健全組織結構和人力資源管理體係應未雨綢繆、及早動手。
（3）成熟期：資源整合戰略。公司在進入成熟期後，其計劃、組織、管理開發和控製係統已經比較完善，但是公司龐大的規模和增長速度下降常常會帶來經營者激勵不足、內部溝通不暢、人員發展機會減少，以及購並後職工間的文化衝突等等問題。
（4）衰退期（複蘇期）：人才轉型戰略。衰退並不完全意味著公司走向衰亡，更多時候是公司發展階段中的一個低穀。在衰退期，產品市場萎縮，開工不足，公司麵臨嚴重的資金壓力，因此如何打開市場、降低成本、盡快走出低穀是這一階段最緊迫的問題。公司需要采取收縮戰略，控製成本，剝離虧損業務，有計劃地培育新的增長點。裁員往往是衰退期公司的不得已選擇，時下許多網絡公司的裁員也正源於網絡經濟熱潮減退帶來的不景氣。在裁員的同時，公司也可能為了拓展新的業務領域招聘和培養新業務領域內的人才，為重整山河做好人力資源方麵的準備。
給英雄用武之地
公司要想吸引和留住精英人才，關鍵有兩點：一是必須知道哪些員工是自己需要的核心人才，二是要給這些核心人才施展能力的舞台。一般來說，公司核心員工是指那些擁有專門技術、掌握核心業務、控製關鍵資源、對公司會產生深遠影響的員工。他們一般具有以下特征：
（1）創造、發展公司的核心技術；
（2）建立和推動公司的技術和管理升級；
（3）擴大公司的市場占有和提高公司的經濟效益；
（4）務實、忠誠、積極和有犧牲精神。
公司核心人才應該占到公司總人數的20%～30%，他們集中了公司80～90%的技術和管理，創造了公司80%以上的財富和利潤，他們是公司的核心和代表，是公司的靈魂和骨幹。但同時，核心員工也是人才市場上主要的爭奪對象，因此，公司應明確自己核心員工的名單，並根據實際情況製定有針對性的培養和留人計劃。
那麼如何來確定公司的核心員工呢？可以采用“因素評分法”，又稱要素計點法，該方法采用的是對評價因素進行量化打分的辦法。
第一，公司應做好職位分析工作，撰寫職位說明書，同時對職位進行等級和職級劃分。
第二，確定影響職位價值的關鍵評價因素。譬如該職位對公司的影響程度、職責大小、工作難度（包括解決問題的複雜性、創造性等）、對任職人的資格要求等。
第三，對每個評價因素賦予不同的分數（即權重）。分數的大小視該因素在影響職位所有因素中所占的重要性而定。同時，對每一因素進行分級（比如分成5檔），給出每檔所對應的分數。此外，關鍵還是要對每個等級給出具體的涵義。
第四，確定每個職位在每一因素項上的得分。然後，把各項得分彙總，得出每個職位的總分。
公司根據每個職位所得分數的多少進行排序，然後根據公司實際確定核心員工的比例，最終就可得出公司核心員工名單。但核心員工名單不是一成不變的，它隨著公司的發展和市場的變化不斷調整和變動。
對於公司最急需的人，必須使用一切辦法進行保留，並合理使用。
對公司領導來說，創業及發展的成功，首先是要有一批優秀人才並有能充分發揮人才積極性的機製。人往高處走，水往低處流，在市場經濟的競爭機製下更是如此。許多公司領導苦於留不住人才，其中一條主要原因是，真正有本事的精英人才沒有施展才華的舞台和機會。因而使英雄無用武之地。