作為領導，應了解下屬，哪怕他是一位不起眼的“小人物”；要了解他不為人知的一麵，了解他的閃光的一麵，並敢於大膽起用他，使他潛在的能量得以釋放，為己所用。
安撫那些想跳槽者
在每個公司中，難免會出現一些“身在曹營心在漢”的不安分雇員，由於在其他地方的預期收益與發展機會優於你的公司，他們往往會選擇“人往高處走”的策略，舍你而去。這對於雇員來說，本是無可厚非的事情，本來嘛，有誰能不為自己的前途著想，有誰能心甘情願地在一個與自己能力或興趣不相符的地方呆一輩子的呢？但對於公司來說，這卻是不公平的。
公司也許給了他們很優厚的待遇，也許為了培養他們投入了大量心血和財力。他們對這些都不管不顧，毅然離去，對公司和領導來說無疑是一種財力與人力上的極大損失；同時，這也是對領導自尊的傷害，因為這等於是說公司的領導不如其他單位的領導，所以才舍他麵另擇“明主”。
這些想跳槽的員工大多是“身懷絕技”的人，或是胸懷大誌者，如果使用高壓手段強行留住他們，就隻會雞飛蛋打；不但不利於問題的解決，而且還會結怨於他們，為自己的事業之路上增設一道障礙。對待他們你最好本著“攻心為上，善始善終”的原則。
當你在員工中發現有某種不安定情緒時，就必須果斷出擊。做好安撫人心的工作。你可以適當地向他們作一些承諾，這裏的前提是先讓他們吃個定心丸，繼而為以後的攻心戰贏得時間。
攻心要以理服人，以情感人。你可以擺出公司的發展前景與現時的短暫困境，你要強調未來的光輝前途，但卻不可虛誇。
這裏，你還要對跳槽者在公司組織中的地位和作用予以充分肯定。使他認識自己的價值，並增強他的責任感。當然，在這個攻心戰中。你可以提及公司為他個人的發展所作出的巨大投資和你本人付出的心血，以喚起他的良知。這裏的關鍵在於尺度的把握。因為提得過多，會使員工覺得你是在表功，是想讓他報恩。
跳槽者走時總會帶有一絲愧疚，這時你不妨對他說：“這裏的門時刻為你敞開著，有空來坐坐。”這句話也許會使他熱淚盈眶呢！
攻心戰要靠你個人的智慧與處理問題的技巧。但對去心已定的員工來說你的努力也許會白費。在這個時候，你也要丟掉幻想，不要指望他會幡然悔悟，浪子回頭。你要做的是善始善終，果斷了結，使雙方皆大歡喜。
沒有最好，隻有更好
用人者在其活動中運用權變方法，是通過具體的權變行為實現的。權變行為由知覺、反應、調節和對策四個環節構成。
知覺，是指用人者對使用對象與環境的感知和認識。領導首先應具有敏銳的洞察力，能夠對客觀事物有所真知和深知，能從細微的征兆中察覺到變化，能從各種渠道捕捉變化的信息。
反應，是指在知覺事物變化後作出的思維判斷。領導在察覺使用對象和環境的變化後，能夠立即開動思想機器，迅速而正確地分析變化的原因，弄清變化的程度和規模，並決定實施行動。
調節，是指對變化反應的同時，關於自己行為的調整和改變。領導善於把自己的行為調適到合乎客觀事物變化要求的程度上，他們一般表現出處變不驚、臨危不懼、沉著鎮靜的氣度。
對策，主要是指對變化所采取的實際行動。聰明的領導，其對策是主動積極的，是果斷正確的，也是巧妙有效的，有時還是出其不意的。
按照權變方法論的用人方略，好的用人者應明白以下道理：
第一，兵無常勢，水無常形。用人活動也像流動無常的水，變化莫測的用兵一樣，沒有固定不變的模式，權變的用人行為應能夠變通，隨機而變，以變應變，以變製變。
第二，適宜的方法就是最好的方法。權變行為把適宜作為行動基本原則，沒有絕對的好方法，適宜的方法就是最好的方法。權變用人觀堅持從實際出發的方針，它雖然承認各種用人活動既有相似性又有差異性，但它仍強調要尋求用人者與被用者、用人環境之間的一致性。
第三，趨利避害。權變把是非的衡量、輕重的權衡作為出發點，目的是為了趨利避害。因此，趨利性就成為權變行為一個必不可少的特性，這是權變內在本質所規定的。
第四，以謀略取勝。權變的目的不是為了進行實力的角逐，而是以謀略取勝，因此，權變講究方略，講究技巧。《漢書·藝文誌》指出：“權謀者，以正守國，以奇用兵，先計而後戰，兼形勢，包陰陽，用技巧者也。”
權變行為的四個特征互相聯係，互相製約，共同作用，缺一不可。
應當指出的是，權變的“變”也不是絕對的，它有不變的兩麵性。權變的依據完全在於是非和利弊，因而無論怎樣領導，他總是從自己的立場出發、從環境的變化出發來變的。“權變”“萬變不離其宗”！
拉攏威懾，一箭雙雕
中國古代有一個故事，說的是一位大將軍率兵征討外虜，得勝回朝後。君主並沒有賞賜他很多金銀財寶，隻是交給他一隻盒子。大將軍原以為是非常珍貴的珠寶，可回家打開一看，原來是許多大臣寫給皇帝的奏章和信件。再一看內容，大將軍明白了。原來大將軍在率兵出征期間，國內有許多仇家誣告他擁兵自重，企圖造反。戰爭期間，大將軍與敵軍相持不下，國君曾下令退兵，可是大將軍並未從命，而是堅持到底，終於大獲全勝。在這期間，各種攻擊大將軍的奏章更是如雪片般飛來。可是君王不為所動，將所有的這種奏章束之高閣，等大將軍回師，一齊交給了他，令大將軍深受感動。他明白：君王的信任，是比任何財寶都重要百倍的。
這位令後人扼腕稱讚的君王，便是戰國時期的魏文侯，那位大將軍是魏國名將樂羊。
這樣的事，在東漢初年又重演了一次。
馮異是劉秀手下一員戰將，他英勇善戰，品德高尚，對劉秀也是忠心耿耿。當劉秀轉戰河北時，屢遭困厄。在一次行軍途中，彈盡糧絕，饑寒交迫，是馮異送上僅有的豆粥麥飯，才使劉秀擺脫了困境。馮異治軍有方，為人謙遜，每當諸位將軍相聚，各自誇耀功勞時，他總是一個人獨避大樹之下，人稱“大樹將軍”。
馮異長期轉戰河北、關中，甚得民心，成為劉秀政權的西北屏障。這自然引起了同僚的妒忌，一個名叫宋嵩的使臣，前後4次上書，抵毀馮異，說他控製關中，擅殺官吏，威權至重，百姓歸心，都稱他為“鹹陽王”。
馮異對自己久握兵權，遠離朝廷，也不大安心，擔心劉秀猜忌，於是再三上書，請求回到洛陽。劉秀對馮異的確也不大放心，可西北地區卻又離不開馮異。為了消除馮異的顧慮，劉秀便把宋嵩告發他的密信送給馮異，這一招的確高明，既表明對馮異深信不疑，又暗示朝廷有戒備。馮異趕忙上書自陳忠心，劉秀這才回書道：“將軍之於我，從公義上講是君臣，從私恩上講如父子，我還會對你猜忌嗎？你又何必擔心呢？
說不疑，其實還是疑的。劉秀對告密信的處理，隻是作出一種姿態，表示不疑罷了，而真正的目的，還是給大臣一個暗示：我已經注意你了，你要好自為之。既是拉攏，又是威懾，一箭雙雕，手腕可謂高明。
領導和下屬之間很容易產生誤解，形成隔閡。一個有謀略的領導，常常能以巧妙的方法，顯示自己用人不疑的氣度，使得疑人不自疑，而會更加忠心地為自己效力。
滿足精英的“權欲”
公司的經理層，如部門經理、副經理、業務主管等管理人員，都是公司的精英人才，在一定程度上主宰著公司的興衰。作為董事長或者總經理的公司領導，一定要擺正與精英人才的位置，要把精英人才看成是與自己命運息息相關的朋友，自己與精英人才之間不僅僅是雇傭、使用關係，更是平等的合作關係。領導應該懂得當優秀人才晉升到一定的管理崗位時，相應的權力就成為他們最大的苛求，能不能滿足他們的“權欲”，授予相應的權力就成為一個關鍵砝碼。很多優秀人才流失，大多與公司領導不能滿足精英人才的“權欲”有關。
要知道，沒有一個精英人才在公司中是甘願成為局外人的，他們都渴望真正站在公司經營第一線，能夠在第一時間段精確地了解公司的經營動向和董事會決策，以便及時進行自主經營決策。這就要求公司領導必須像通用電氣的韋爾奇那樣當個開明的企業家，著力抓好公司的發展戰略規劃和人才培養，而把公司的經營權切實交給經理層。韋爾奇選擇優秀人才，為他們構築施展才華的舞台，給予他們足夠的施展個人才智的空間與權力，放手用人，讓精英人才的自我價值在公司的經營管理中得以實現，以此來滿足精英人才的自豪感與成就感，培育經理層對公司的忠誠度，在實踐中是非常有效的。事實表明，滿足經理人才的權力欲望，是公司老板重視和信任精英人才的最佳表現，也是公司有效地留住精英人才的關鍵舉措。
實踐證明，人才的教育培訓是最有效的公司投資，不僅可以使公司以極小的投入換來無盡的收益，更為重要的是通過人才的能力提升讓他們感覺到自我發展有奔頭，有所貢獻也有及時補充，從而更加忠實於公司。公司領導還應注重建立學習型組織，讓學習成為連接企業與人才相互溝通、彼此促進的工具。應建立鼓勵集體學習的製度，努力培育精英團隊，使學習成為每個人才的自覺行為，主動地按照領導的要求進行相應的自我提高，讓每個人才都能感受到自己在精英團隊中通過與同事的交流就可以收益更多，進步更快，從而產生工作的自豪感、快樂感，在不知不覺中形成凝聚人才的磁場。
留住有本事的人
與普通員工相比，公司發展主要靠那些有本事的重點人才，也就是常說的精英人才、骨幹人才，他們具有極其鮮明的個性特點，往往把事業看得很重。追求成就感，自主意識強，擁有相對獨立的價值觀。因此，吸引和留住有本事的重點人才，是領導用人的關鍵，這不是僅僅在某一方麵做好就可以了，需要進行全方位的留才，同時還應根據不同人才的需求特征製定“量體裁衣”的、有針對性的留才計劃。
（1）進行合理且富有彈性的人才價值定位。領導用人應該“以人為本”，把人才作為公司最重要的資源，摒棄傳統的管理觀念：我是老板，是我養活了你，給你提供了生存空間。
公司的重點人才已不再是為生存而工作，他們渴望能力的充分發揮和自我價值的實現，他們與公司更多地體現為合作關係。領導應該深刻認識到公司與員工實質上是一種雙贏關係：讓我們共同創造，我信任你，我尊重你，我們共享成果。領導隻有真正認識到人才的重要性，充分承認和體現員工的價值，摒棄原有“以工作為中心”的管理風格，實施“以人為中心”的管理方式，才能提出有助於員工實現自我價值和組織目標的管理措施，才能真正吸引和留住公司的重點人才。
（2）提供多種升遷和培訓的機會，創造人才成長和發展的空間。隨著社會物質文化水平的提高，優厚的薪水已不再是公司調動重點人才積極性的主要手段，其他的如福利、住房補助、員工持股計劃等起了一段時間的促進作用後也日趨平淡。領導如何為重點人才創造一個學習及職業成長的工作環境，如何為員工提供升遷和發展的機會，將成為公司留住重點人才的關鍵措施。
領導應根據本單位的實際情況，關注重點人才的職業生涯發展。提供職業生涯機會的評估，幫助員工設定職業生涯目標，製定具體的行動計劃和措施，營造公司與員工共同成長的組織氛圍，讓重點人才對未來充滿信心和希望。
公司保留人才即是承認人才的價值，而承認人才就應為其提供施展才華的舞台。公司隻有注重人才的個人發展，根據員工的興趣、特長和公司的需要製定相應的培訓計劃，不斷更新員工的知識和技能，努力提高員工的能力，為每一個員工提供充分發展的空間和機會，讓員工能夠清楚看到自己在公司中的發展前途，這樣才能讓重點人才與公司結成長期合作的夥伴關係。
（3）建立動態的績效評估體係，提供有競爭力的薪酬水平。重點人才一般都希望自己的能力能夠得到充分的發揮，自己的工作能夠得到公司的及時認可，在事業上有成就感和滿足感。因此，領導需要建立一套完整的員工績效評估體係，及時對重點人才的工作進行評價。該評估係統必須由以往的關注員工的工作態度轉移到工作業績上，能夠對員工的工作給予客觀公正、全麵準確的評價，讓員工及時了解自己的業績情況，從而極大地激發員工的工作熱情。監管領導“身邊的人”
中國有很多民營企業，纏繞著家族親情與經營理性之間的矛盾。公司是基於理性和功能性運行，它更多地是依據客觀的、普遍的規律運作，而家族卻是注重輩份和感情，更多地體現為主觀的、個性的色彩。要使公司正常發展，必須使公司規則占據主流，家族規則“淡漠”化。當然這種“淡漠”並非冷酷無情，而是要理性地看待親情關係，將家族感情與企業原則分離，妥善處理“親情與經營”的矛盾。
公司領導能管好身邊的人，一方麵使他們給其他員工做好榜樣，另一方麵也決不手下留情，對於違紀違規的，堅決處理。對於這些“董事長和總經理身邊的人”，這是一種約束，但同時何嚐不是對他們工作的一種激勵和鞭策呢？
李嘉誠對兩個兒子的培養與嚴格要求堪稱楷模，當兒子八九歲的時候，就專設小椅子，讓他們列席公司的董事會進行學習，大學畢業之後再送他們到美國深造。為了培養兒子的艱苦精神，從不給他們零花錢。每逢星期日，李澤楷就跑到高爾夫球場當球童掙日常的零用。學成歸來，李嘉誠先把他們派到加拿大的分公司磨練一番，回港後再一步一步升上去。直到若幹年之後，兄弟二人才大顯身手。哥哥李澤钜一手策劃長實、和黃的重組，使市值猛增260多億港幣。弟弟李澤楷則與新加坡巨富爭奪香港電訊一舉成功。從此，李氏兄弟開始叱吒香江。