“三大技能”的學說意味著我們可能從下例行動獲得顯著的益處：重新製定培訓管理人才的目標和方案，重新考試組織中的人事安排。重新修訂測驗和選拔有培養前途的管理人才的程序。
任用現實的管理人才，由於其概念技能的不足，實際工作經驗的不足，從而影響管理技能的發展，效果也就甚微了。凡是目標僅限於傳授知識或養成某種特殊品性的那種培訓方案，多半對提高培訓人員的管理技能是效果不大的。
最近某大公司負責管理人才培訓活動的高級職員也是一位董事，向我介紹了他們的完全是灌輸知識的培訓方案，他說：
“我們試圖做的是讓我們那些的培養前途的青年每月同幾位老一輩管理人員一起開幾次例會。我們讓這些小夥子有機會提問題，以便讓他們了解公司的曆史，知道我們過去是怎麼幹的，為什麼要那樣幹。”
說來也不足為奇，那些老一輩管理人員也好，年輕人也好，都認為這一方案並沒有使他們的管理能力有所提高。
我們考慮到一個管理人員在許多不同情況下做出不同的反應，就會明白在他們身上培養一些特殊品質是毫無用處的。培訓管理人才時，要重點培養那些大公無私的人才，他們在企業的管理上，才能做得有聲有色。例如在對待下級時表現盛氣淩人，而在另一種情況下就表現與此完全相反的性格，例如在應付上級表現廉恭順從，而在兩種情況下我們可以說他為了達到最好效果做得很得體。那麼，我們應該確定哪一種性格是符合要求的呢？這裏還有一個類似的例子：
太平洋海岸公司營業部主任是以當機立斷、敢做敢為而聞名的。但是當公司要求他從幾個有資格的下級管理人員當中提名一個助手準備當他的接班人時，他卻謹慎地不作決定。他的同事們都報有應選的心理，而營業部主任卻遲遲不決。
但是幾個月之後大家才搞清楚，原來營業部主任非常謹慎而不露聲色地讓各售貨員都有機會表現他們的態度和感情。在他的考查中，他看中一個小夥子雖然年輕，工作非常踏實、積極，幹起工作來有聲有色，於是他被應選了。
在這一例子中，營業部主任的巧妙做法被人們不恰當地看成是“猶豫不決”。他的同事們注意的原來是些無關緊要的性格，因而看不到營業部主任做法的得當。是營業部主任與人共事的人事技能促使他做出符合於新情況需要的有效行動。這樣說恐怕是更得體吧？
類似這樣的事例似乎表明：根據管理人員的經營成果來評定他，要比根據他的表麵性格來評定他更有效益。技能要比性格容易識別而且不那麼容易被人誤解。人的性格決定人的作為。一個有知識，有技能的人，他的作為不一定就大，還要看看他的性格如何，作為性格是優柔寡斷型的，如果讓他來當高級管理，那麼公司就要倒閉了。
有許多現行的培訓管理人才的方案還含有別一種危險性，這就是：某些公司和某些學院不恰當地熱衷於設置“人事關係”課程。這裏似乎有兩種隱患：一是人事關係學課程可能隻傳授知識和專門技術而不能培養學員的人事技能；二是即使培養了學員的人事技能，某些公司由於把重點全部放在人事技能上，而完全忽視了高級管理人員所必需的訓練要求。這樣他們就要冒這樣的危險，即培養出來的高級管理人員隻有高度發展的人事技能而無概念技能。培養人才要進行全麵的培養，試想，一個僅有人事技能的人來管理，他的概念技能從哪兒來呢？同時也應根據公司的需要，如來公司缺少技術、技能人才，就從這方麵著手培養。
這樣看來，重要的是：培養管理人才必須針對被培養人員將要擔任的那一級職務所最需要的技能來進行培訓。