第一步：了解自己
1創業動機與精神
2我們本來希望成為
3過去的外在成功因素
4過去的內在成功因素
5我們的競爭優勢
6我們的企業文化
第二步：了解現況
1當前我們的經營困境或瓶頸
2員工怎麼看我們
3客戶怎麼看我們
4股東怎麼看我們
5供貨商怎麼看我們
6領先者怎麼看我們
7追趕者怎麼看我們
第三步：未來趨勢
1未來誰是我們的顧客
2我們要為他們提供什麼
3他們要從我們獲得什麼
4我們希望顧客怎麼看我們
5我們希望員工怎麼看我們
6我們希望股東怎麼看我們
7我們希望供貨商怎麼看我們
8我們希望同業怎麼看我們
9二三十年後，我們希望企業未來的接班人怎麼看我們
第四步：將上述答案彙整成
1可想像的
2可期望的
3可執行的
4有重點的
5有彈性的
6可溝通的
7容易理解的
8具激勵性的
好的願景的特點：
a好的願景要簡潔有力。一本厚達數十頁的“願景”，大多數人讀完之後，隻會變得心情沉重與惡劣，而不是士氣高昂。
b好的願景要排除一些無法控製的情況。如政府法令、具體的科技發展等。
c好的願景很少會提出明確的數字目標，而是要求某項能力或地位的提高或成為佼佼者。
d願景隻能因環境而調整，但絕不可因某一利益團體而妥協。
e願景隻是大係統的一環，如果隻有願景而不擬定策略、目標，那麼“願景”就成了“怨井”。
如何實施願景
在具體推進建立共同願景的修煉時，我們可以根據各個組織自身的特點，包括組織目前的基礎、所在行業、成員狀況、規模大小等因素設計出有效的策略。
一般的實施策略有五個階段：告知、推銷、測試、谘詢和共同創造。
第一階段是“告知”。這首先要求高層領導十分清楚組織的願景應該是什麼，然後將願景告知員工：“我們一定得這麼做，這是我們的願景；假如這個願景不能打動你，那麼你最好重新考慮你在公司的前途。”在這個過程中，傳達信息的方式要直接、清晰和一致，要清楚說明哪些事情可以妥協，哪些事情不容置疑，可以描述細節，但不要描述太多的細節。
總部設在新加坡的美國惠普公司實施的是典型的文化管理。幾十年來，惠普公司巍然屹立的基礎是企業目標和價值觀，惠普的價值觀，歸納起來有五條：
①信任和尊重個人；
②追求卓越的成就和貢獻；
③在經營活動中堅持誠實和正直；
④靠團隊精神達到目標；
⑤鼓勵靈活性和創造性。
惠普公司就是靠這樣的價值觀在全世界各地的子公司中形成強大的凝聚力，形成同樣的行為習慣和規範，形成同樣質量的產品和同樣的服務水平。惠普公司現任總裁路易斯·普萊特從不談如何經營公司，他不認為他的工作是經營公司，他說：“我花了大量的時間宣傳價值觀念，而不是製定公司發展戰略，談論價值觀與單純管理的效果是完全不同的。公司文化管理才是公司管理中至關重要的一步。明確了這一點，其他問題也就迎刃而解了。”