福特公司在削減管理層後，遇到如何分配原來的管理工作的問題。福特的做法是把管理工作交給員工去做。這種方式被稱為授權。根據知識型員工從事創造性工作，注重獨立性、自主性的特點，企業一方麵要根據任務要求進行充分的授權，允許員工自主製定他們自己認為是最好的工作方法，而不宜進行過細的指導和監督，更切忌采用行政命令的方式強製性地發布指令；另一方麵，要為知識型員工獨立承擔的創造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創新活動的順利進行。
我國的華為與中興通訊兩家高技術公司，其人才流動率始終低於5％，遠低於同類高技術企業20％～50％的平均流動率。而兩家公司的共同做法是以人才的特長設崗，做到人盡其才。誰有課題，公司就給誰配備助手、資金、設備；誰有銷售才能，公司就馬上委以重任，並賦予全部人、財、物調動權，使其能夠充分發揮所長。
對知識型員工的充分授權要求建立相應的授權式組織結構。這種組織結構，一是上級管理者要有一定的超脫性，將經營管理權充分授予下級，讓其充分自治。二是將下級轉變為領導者，賦予他們領導職責。傳統的組織形式隻能容納一個領導，授權式管理則要求各個事業部、分公司、職能部門以及各個工作崗位的管理者與知識型員工，在其專門業務領域內成為超過上級水平的領導者。三是擴大非上級幹預的業務流程，增大知識含量，讓下級知識型員工按照任務要求，自行製訂解決方案，處理實施中出現的問題。
此外，委以重任也是激勵知識型員工的重要途徑。教育心理學中有翁格瑪利效應之說，意思是對受教育者進行心理暗示：你很行，你能夠學得更好。從而使受教育者認識自我，挖掘潛能，增強信心。在管理知識型員工方麵，企業也可以利用翁格瑪利效應，對員工委以重任，激發其潛力，使之發揮出巨大的創造性。
知識型員工出於高度自信和自我實現的需求，通常具有挑戰環境、挑戰自我的強烈欲望。翁格瑪利效應可以促使受激勵者變壓力為動力，快速適應崗位需要。聯想集團利用翁格瑪利效應，提出“小馬拉大車”的用人理論。堅持“尊重人就得委以重任”的用人原則，有十分之才，交給十二分的重擔，不管才大才小，都使員工獲得略大於自身能力的舞台。其結果，使“小馬”感受到集團的信任，迅速成長為“大馬”。正是這種委以重任式的用人方法，使聯想獲得了快速發展。
知識型員工並非完美無缺。相反，許多知識型員工因個性強烈而可能發生行為失誤。對知識型員工實行寬容式管理，就應當允許他們犯錯誤。西門子(中國)有限公司人力資源總監說，我們允許下屬犯錯誤，如果哪個人在幾次犯錯誤之後變得“茁壯”了，那對公司是很有價值的。犯了錯誤就能在個人發展的道路上不再犯相同的錯誤。愛立信移動通信有限公司(BMC)也堅持同樣的態度，“員工一旦進入公司，我們就會盡力去發展他，即便他犯了什麼錯誤，我們會先追究經理的責任。如果他不太勝任，我們也會為他提供培訓或是進行崗位調換，直至勝任為止。”實踐證明，容忍犯錯誤的態度給予了知識型員工最大的心理寬容度，增進了員工對企業的信賴和忠誠感，也有助於其創造性的發揮。
知識型員工對知識、個體和事業的成長不懈地追求，某種程度上超過了他對組織目標實現的追求，當員工感到自己僅僅是企業的一個“高級打工仔”時，就很難對企業絕對忠誠。因此，企業不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業發展意願，為其提供適合其要求的上升道路，給員工創造個體的發展空間，給員工更大的權利和責任。隻有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途時，他才有更大動力為企業盡心盡力地工作，與組織結成長期合作、榮辱與共的夥伴關係。所以，企業必須根據自己的職位資源，為知識型員工提供足夠大的成就實現機會空間。