然而，即使是最好的辦法有時也會失敗，關鍵人物仍會離開公司，但挽留人才的努力不應受到影響。公司應在員工跳槽半年後打電話給他們，請他們回答“你離開公司的真正原因是什麼”等問題；或以親切關懷為借口，盡力爭取跳槽的員工回到公司來。
新草看上去可能更綠一些，但事實往往並非如此，所以應該叫他們回來，並告訴他們公司非常想念他們。第一次雇用他們時可能由於了解不夠而不知道他們的價值並做出相應承諾，但在第二次你就可能發現金礦。
3將企業戰略與員工的發展相結合
國內外的經驗表明，企業戰略與員工的發展結合起來是“精神激勵”的重要內容。IBM公司前營銷副總裁在《IBM道路——國際商用機器公司成功秘訣》一書中總結說：“在知識和情感兩方麵，把人力資源與公司的戰略聯係起來是非常重要的。”
所謂戰略留才就是企業有效地、持續地向員工們灌輸公司的戰略優勢、發展方向，使員工明確認識未來的發展前景，從而把公司的發展與個人的成長緊密連接在一起。戰略留才就是有效地滿足了員工最高需要——自我發展的需要而應用的留人手段，因而這種方式是人才競爭中最難以模仿的武器，也是一種更加成熟的留人策略。
做到戰略留才，關鍵要抓住三個主要環節：選人、溝通、規劃。
選人：從企業戰略出發，根據公司戰略辨別出需要什麼樣的人才，然後挑選那些最適合公司戰略並能加速戰略成功實施的人才。這意味著企業應該根據自己的經營目標與策略，明確定義什麼是企業的關鍵人才，從而有針對性地采取保留人才的策略。
溝通：持續不斷地向員工們灌輸公司的戰略優勢、發展方向，使員工明確認識未來的發展前景。
愛立信就是將培養價值觀認同作為公司文化的理念核心。公司通常在規劃出遠景後，確立宗旨或使命，再確定達到遠景或履約使命的“方式”。這裏的方式是有價值判斷和價值取向的，應該讓全體員工認同。認同的過程是個不斷宣講、交流和理解的過程，所有的管理部門及管理幹部都是義務講師。
西門子公司於1996年推出“人員發展、促進、讚許”製度（德文簡稱EFA談話），成為備受推崇的人才開發戰略。談話中，上級領導客觀評價下屬的工作業績，對其成績當麵讚許，如有缺點也直率告知；共同討論分析下屬部門的發展形勢及麵臨問題，認真聽取下屬的工作設想和建議；征詢下屬對培訓進修、崗位輪換、晉職晉級等方麵的意見。通過談話，可以增強上下級人員的了解與溝通，以及各級人員的責任感、成就感和自信心，這樣，員工在充分施展其自身才幹的同時，也促進企業的不斷發展。
類似情況也發生在通用電氣公司總裁傑克·韋爾奇身上，他經常深入員工中間，與他們親切交談，或者通過傳遞小紙條的形式進行溝通，以及時把公司的發展願景傳遞給員工。
在信息化普及的社會裏，通過網上的信息溝通同樣可以實現這種溝通。例如，專門為戰略決策提供支持的戰略信息係統（Strategy Information System，簡稱SIS）很容易地把企業的戰略定位、優勢以及變動，及時傳遞給每一位網絡中的成員。
規劃：為企業核心人員設計職業生涯發展規劃，使企業的發展規劃與員工個人的成長結合起來。
總體來說，戰略留才為人才在企業發展提供一種內在的牽引力，人事管理製度的完善是留住人才的外在保障。二者不可偏廢。但是從目前企業普遍存在的人才問題上可以看出，在進一步完善後者的基礎上，最緊迫的事情是建立起戰略留才的意識並采取行動。
對知識型員工要充分授權
張小姐是一家軟件公司的銷售主管，能力強，熱愛工作，成績顯著。2004年被派到她喜歡的上海分公司，升任銷售經理，薪水也增加了。但是，近期她工作不但沒有熱情，甚至還有辭職的念頭。
為什麼升職、加薪反而要辭職呢？經了解得知：原來，引起張小姐不滿的原因來自她的上司。她的上司對張小姐剛到上海工作頗不放心，擔心她做不好工作，總是安排一些很簡單的工作，並且在張小姐工作時也經常幹預。張小姐工作能力較強，習慣獨立思考問題、解決問題，對上司的頻繁幹預，張小姐非常不習慣，並逐漸產生不滿。