e注意行政人員與下屬的關係。成功的行政人員大多能分辨下屬的強弱點，然後配合公司發展分配工作，引導他們邁向公司的目標。因此，決策層要注意中層管理者與下屬之間的關係。
f別吝嗇培訓。在辦公室以外的培訓，能有效刺激管理人員邁向公司及個人的理想。
倘若決策層最終未能在內部找出合適的人選，往外求材是唯一方法。然而，James Parker指出，決策者不一定要向競爭對手挖牆角。事實上，它們亦可考慮行業以外的人選。
提拔員工的藝術
晉升能夠滿足員工的成就欲望，增強企業的凝聚力。
如何提拔員工，使他們在提拔後能更好工作，能真正發揮作用，也是一門藝術。
1“小才大用”
所謂“小才大用”則是指企業中一種將某些低水平、低能力的人員“大用”、“重用”的現象。這種現象的產生也是有多種原因的。
其一，人才不是天生就決定了的。經過後天的努力，“小才”也可以變成“大才”。相反，如果不努力，“大才”也可能淪為“小才”。真正從“小才”變為“大才”對個人而言，就是那些工作曆程上的“轉折時期”，對企業而言就是適時適當地給予那些積極上進、積蓄能力的人以激發潛能或“閃光”的機會。所以，企業在實際用人中往往會從檢驗人才、選擇“苗子”的目的出發，在用人上故意創造一些“小才大用”的機會，讓真正優秀的人才脫穎而出。
其二，有些“小才”用正常的評價尺度衡量其才能確實有限，但他們身上卻可能會具備一些滿足企業特殊經營要求或現實管理需要的“殊才”。比如有一家企業，有個員工學曆不高，沒有其他特別的才能，卻特別會和別人談判，各種談判手段無師自通，運用純熟。他和供貨商砍價時非常有耐心，總能讓對方讓步，還能維持良好的合作關係。企業領導將其提拔為供應部門主管，專門負責與供貨商的合作，使他的才能獲得了充分的發揮。類似的現象幾乎在每個企業中都會或多或少地存在。中國古代的孟嚐君養士不拘一格，甚至包括一些雞鳴狗盜之輩，關鍵時候也能起到重要的作用。
其三，也是更特殊的情況，往往在一個能人輩出、各具鋒芒的環境中，尤其是在那種才能不相上下、互相競爭不服氣、易於激化矛盾的情況下，一個表麵平庸的小人物卻可能暫時緩解一些矛盾和衝突，甚至可以起到一定的潤滑和粘合作用（如果其恰恰有一些確有實際作用的“殊才”或能耐）。
2“大才小用”
所謂“大才小用”是指企業中一種將高級人才（如學曆高、資曆高、業績高等）“小用”的現象。這種現象通常有著很實際的內部原因：
其一，許多“大才”往往會有目空一切、恃才放曠的特點，工作上一味貪大貪全、隻求高不能低，眼睛隻往上看不往下看，看不起所謂“小事”、“瑣事”。這與企業實際工作的具體要求是不相符的，這樣的“大才”直接“大用”往往會有很多意想不到的副作用產生，對個人和企業都不利。所以，為了使其工作作風更腳踏實地、謙虛平實，也為了使其更深入地了解和體驗企業實際工作中具體和瑣碎一麵，企業會對這些“大才”在“大用”之前先“小用”一番，既是磨煉也是試驗。
其二，許多確實有能力的“大才”在走馬上任之後，本身需要與新環境的“磨合”和“溶合”。作為一種溶入的策略，會故意先做些“大才小用”的事。不必轟轟烈烈，先“和風細雨”，盡做些小事，低調、平淡得像是沒有什麼大的作為，往往卻能達到一種“潤物細無聲”的效果。之後，再選擇合適的時機“大手筆”發揮一番，等等。這種“大才小用”在企業用人上，也可以說是從大處著眼、小處入手。