再見，先生！我很高興能有這個機會和你聊一聊。”
說完這些，他低頭致意，然後退了出去，不給這位電車公司的老板表示意見的機會。事實上，這位電車公司老板根本沒有任何機會說話，都是哈伯先生在說話，這也是他事先如此計劃的。他進入對方的辦公室隻是為了埋下種子，他相信，隻要時間來到，這個種子就會發芽，成長壯大。
果然，正如他所預想的那樣，他剛回到大學的辦公室，電話鈴就響了，是電車公司老板打來的電話。他要求和哈伯博士訂個約會，他獲得準許。第二天早上，兩人在哈伯博士的辦公室見了麵，一個小時後，一張100萬美元的支票已經交到哈伯博士的手上了。
為了清楚地展示哈伯先生的說服別人的高明之處。我們不妨再來做這樣的假設，他在和那家電車公司老板見麵後，開頭就這樣說：“芝加哥大學急需基金來建造大樓，我特地前來請求你協助。你已經賺了不少錢，你應該對這個使你賺大錢的社會盡一份力量才對（也許，這種說法是正確的）。如果你願意捐100萬美元給我們，我們將把你的姓名刻在我們所要興建的新大樓上。”真是這樣，結果會如何呢？
顯然，沒有充分的動機足以吸引這位電車公司老板的興趣。這句話也許說得很對，但他可能不願承認這一事實。
哈伯博士的高明之處就在於，他以特殊的方式提出說詞，而製造出機會。他使這位電車公司老板處於防守的地位（似乎是哈伯在給他幫忙，而不是有求於他）。他告訴這位老板說，他（哈伯博士）不敢肯定一定能說服董事會接受這位老板想使他的姓名出現在新大樓的欲望，因為，他在那位老板腦中灌輸了這個念頭：如果他不予捐款的話，他的對手及競爭者可能就要獲得這項榮譽了。
哈伯博士是位傑出的推銷員。當他請人捐款時，他總是先為自己能夠成功獲得這項捐款而鋪路。他先在請求捐款對象的腦海中埋下為什麼應該把錢捐出的一個充足的好理由：這個理由自然會向這個捐款對象強調捐款後的某些好處。通常，這種好處都是屬於商業上的。同時，它也會去吸引這個對象生活中的某些興趣，以促使他希望他的姓名能夠在他死後永垂不朽，而且，通常他總是要事先仔細思索出妥當的計劃，並運用高超的說服技巧來使這個計劃更為完美妥善，再據此來進行勸導。
（3）偶爾用沉默戰術同樣可以達到說服的效果
大家都認為既是說服，當然就得憑借好口才。其實，偶爾采取沉默戰術同樣可以達到說服的效果。沉默可以引起對方注意，使對方產生迫切想了解你的念頭。以下我們就來看看一個利用沉默成功說服的例子。
一家著名的電機製造廠召開管理員會議，會議的主題是“關於人才培育的問題”。會議一開始，山崎董事就用他那特有的聲音提出自己的意見。
“我們公司根本沒有發揮人才培訓的作用，整個培訓體係形同虛設，雖然現在有新進職員的職前訓練，但之後的在職進修卻成效不彰。職員們隻能靠自己的摸索來熟悉自己的工作，很難與當今經濟發展的速度銜接在一起，因而造成公司職員素質水平普遍低落、效益不高。所以我建議應該成立一個讓職員進修的訓練機構，不知大家看法如何？”
“你所說的問題的確存在，但說到要成立一個專門負責培訓職員的機構，我們不是已經有職員訓練了嗎？據我了解，它也發揮了一定的功用，我認為這一點可以不用擔心……”
“誠如社長所說，我們公司已經有組織，但它是否發揮實際作用了呢？實際上，職員根本無法從中得到任何指導，隻能跟著一些老職員學習那些已經過時的東西，這怎麼能夠將職員的業務水平迅速提升呢？而且我觀察到許多職員往往越做越沒有信心、越做越沒幹勁。所以，我認為它的功能不彰，所以還是堅持……”
“山崎，你一定要和我唱反調嗎？好，我們暫時不談這個話題，會議結束後，我們再做一番調查。”
就這樣，一個月後公司主管們重新召開關於人才培訓的會議。這次社長首先發言。
“首先我要向山崎道歉，上次我錯怪他了。他的提案中所陳述的問題確實存在。這個月我對公司的進行了抽樣調查，結果發現它竟然未能發揮應有的功效。因此，今天召集大家開會是想討論一下應該如何改變目前人才培育的方法，請大家盡量發表意見吧！”
社長的話一出口，大家就開始七嘴八舌地提出建議，但令人奇怪的是，這一次山崎董事卻始終一語不發地坐在原位，安靜地聆聽著大家的意見，直到最後他都沒說一句話。
會議結束以後，社長把山崎董事叫進社長辦公室晤談。“今天你怎麼啦？為什麼一句話也不說？這個建議不是你上次開會時提出來的嗎？”
“沒錯，是我先提出來的。不過上次開會我把該說的都說了，其實那無非是想引起社長你對這問題的重視罷了。現在目的已經達到，我又何必再說一次呢？還不如多聽聽大家的建議。”