所以總歸一句話，當競爭越激烈的時候，創造終究是求生的最佳手段。不管是發明新產品、創造新需要那樣的大創造，還是設計一點小特色、做一點別人沒有的小服務，都算是創造。
巧鑽空隙
聰明的生意人也有在陰溝裏翻船的時候。當他們偶而犯下大錯，躲起來避避風頭似乎是惟一之計。天資聰慧、行事謹慎的人對其計劃的失敗始終百思不解，更多的旁觀者懷疑為什麼這些聰明一世，糊塗一時的人競一頭栽進“中看不中用”的企業作戰方案，無法自拔。
敝帚自珍的心理無人能免。大凡人很難承認這一點。一個好的主意和一個賣錢的生意畢竟不同，但如何分辨自己的主意看無可行性呢？找出“市場空隙”意指市場中產品或企業提供的服務尚未飽和的部分。找出“市場空隙”有助於你抓住賺錢的時機。找“市場空隙”必須嚴謹，甚至吹毛求疵亦不為過，重要的是，你要抓住市場的運作景象。
怎樣找尋“市場空隙”？列出假設是尋找“市場空隙”的第一步。沒有人高興自己最鍾愛的企業被批評、分析得體無完膚，但列出假設能幫助你找出市場的盲點。如果找到盲點的人是你的頭號敵手，那大勢即將抵定，你已失去任何勝利的先機。
列出假設應從你的產品或提供的服務著手。想想看你的產品是否是市場上所殷殷需求的？為什麼你認為它的推出將是一項大成就？其次，列出你最主要的需求顧客，從而發現你的頭號敵手是誰，預測如果你的產品進入市麵，他們將采取什麼樣的反擊行動。
也許你認為以上所提皆是老生常談。確實，這些老生常談也許是些陳辭濫調，一點都不管用。拿一家生產小型個人電腦所用的套裝軟體的電腦公司為例，他們訂出的行銷策略是抓住中小企業界的顧客。以常理判斷，大企業的主管們應較可能使用微電腦或較大電腦等輔助工具。
但經過市場調查及實際訪問之後發現，這種套裝軟體的主要潛力市場在大企業。大企業的主管們很心怡小電腦的方便，而中小企業的辦公室根本尚未達到自動化的程度。由此證明，提出假設不僅應以基本原則為本，且應深入探討。
找尋主要競爭對手時必須考慮周詳，要找出競爭對手並不難，但你所找出的也許是短短的對手。有時對手之難以辨認，幾乎出乎你的意料之外。當你細列你的對手時，同時得考慮在一兩年後可能冒出的無名小卒，這些人目前可能是最名不見經傳的人物。
評定假設的對手最直截了當的方法，是建立一個多用途的資料庫，所謂建立資料庫並不意味著建立大而龐雜的資訊係統。資料庫的建立在精而不在多。收集資料幫助你發現市場的成長趨勢，及有潛力的薪市場。盡你最大的力量認識競爭對手的過去及目前在市場中的地位，並盡可能了解他們未來的計劃。
借對方案的研究，你必須找出你和成功的業者有否相仿之處，並了解自己進入市場之前，手中所握的籌碼是否有力，是不是應再雇用更多的專家。
資料找尋所應參閱的文件，包括企業的刊物、年報等。
請教專家也不失為一個好辦法。有些案件並不是任何文件可考，專家可能是惟一的消息來源。
當以上兩個步驟都完成以後，市場調查應是測試計劃可行與否的最佳辦法，但一般人總在最後無計可施的時候才用到它。原因是市場調查所費不低，且萬一調查對象選擇錯誤或者題目擬定有缺失，可能帶來極負麵的影響。
直接問消費者對產品的印象如何並不可信。1940年後當 IBM推出電腦之前，其市場調查的結果顯示，全美隻有17家企業可能為IBM的顧客。IBM當時決定延後推出產品，但當另一家電腦公司率先推出電腦，搶走IBM的主要顧客時，IBM才急急忙忙進入電腦市場。
市調的內容至少應該包括以下幾項：消費者是否滿足於現有市場的產品或服務？他們購買產品的標準何在？他們對於你的競爭對手的認知如何？他們是否能接受市場的改變？
在未執行計劃前先多方考慮，可以節省你的時間及金錢。更主要的是，它可以幫助你抓住鴻圖大展的時機。
無孔不入
金錢和美女讓男人心熱眼饞。
當一個粉麵紅腮的俏女子，扭著細細的腰肢款款而至，許多男子膽怯或者望著天，或者盡管投入30％的餘光，仍不敢正視，不敢讓目光急切地迎上去，大膽地撫愛那懷春的女子，或是隻好嗅著她留下的玫瑰香水氣味，捶胸頓足於自己的膽小，實際上，那女子也正恨恨地罵碰上的你莫非是一個祖傳陽萎種呢。
你這時或許替自己辯護，若搞過幾個女人我肯定會迎上去……
在商場上，經常有新手看到別人大把大把抓錢，心裏癢癢的，他們總嘟囔：“我不懂嘛，怎麼做生意？……“沒有本錢嘛，怎麼做生意？……”做生意，想是想，就是不知道做什麼生意好。”這就同錯過擁抱香豔女郎的情形一模一樣。
可是你知道嗎，最近情勢有點改變，昂首闊步於商場上的有許多都是門外漢，他們吃定了行家，大獲戰果，而稱雄於商場。有時候真叫那些行家捶胸頓足，歎道：“陰溝裏翻船！”，現在到處流行著脫薪階級的隊伍而自行開業，叫做跳槽、停薪留職、下海，名字都很漂亮。可是分析看看，哪一位經營者最初不是門外漢呢？