根據情商締造影響力的依據是：領導者領導行為的本質是管理情緒，“能調動情緒就能調動一切”。締造領導力的路徑是：領導者通過提升情商可以利用領導行為管理情緒，下屬會產生追隨行為，這時下屬就變成了追隨者，追隨者造就了領導者。
情商與職場成功
成功是每個員工的渴望。但是，有些人就是沒辦法成功。而且，往往許多才華橫溢、頂著人人稱羨的學曆的人，卻因為某些個性特質，在邁向成功的關口，沒辦法突破瓶頸更上一層樓。智商反映了人的智能水平，情商則反映了人在認識自我、控製情緒、激勵自己以及處理人際關係方麵的能力，情商決定職場成敗。由於忽視自身情商的發揮，導致了在職場中處處碰壁。情商看不見摸不著，但是如果你忽視它，成功就必然會忽視你。
在具備一定的工作技能以後，人與人之間的競爭往往就是情商上的比拚：誰的情商高，誰就能更容易受到領導及同事的支持；誰的情商高，誰就擁有更多的人脈資源與潛在機會。所以，情商的高低往往就是職場成功與否的關鍵症結所在。而許多人之所以不知道自己為何不能成功，原因也與未能認清自己在情商上的死結。
低情商領導者失去影響力
王力的故事：
我所在的公司有幾位副總，其中兩位我們稱之為A總和B總，兩位副總都不主管我，但是我都曾經跟兩位副總一起出過差，而其中遇到的一些小事，兩位副總表現出來的不同，令我對兩位副總也產生了截然不同地印象。其中，有一次我和同事與A總一起出差返回，因為飛機晚點我們都焦急地等了很長時間，到達北京的時候已經是淩晨1：00多了，我和同事都非常著急想早點回家。根據公司的規定，副總以上出差有專車接送，其他人隻能自行乘坐大巴。當時我們都希望能夠蹭一下A總的車回家，我們剛好都順路。當我和同事下飛機想跟A總說這件事情的時候，卻發現A總已經自己鑽進專車，一溜煙跑了，留下我和同事非常驚愕地待在機場，最後隻好打車回去。同樣有一次，我和另外一同事陪同B總出差回來，當時還是下午，我們出機場後，B總非常熱情的問我們家住哪裏，然後根據我們住的地方，建議我們搭他的車回去，並且都很仔細地說怎麼走怎麼走。我們不好意思，都說不用了，他還是不肯，還在勸說我們一起坐車。雖然最後我們還是坐的大巴，雖然也許B總並不是真的希望我們坐他的車，但是我和同事都覺得B總對我們非常好，很尊重我們，心裏都特別感激，哪怕坐著大巴，感覺也很好。由於這兩次不同的經曆給我帶來的截然不同的印象，在後來的工作中，我總是自覺不自覺地表現出對A總和B總的差別。譬如，A總有時候交代的工作，我往往是草草應付，隨便交差了事，心想反正你也不是主管我的，我沒必要那麼認真；而對於B總，因為印象比較好，所以他交代的工作，總是在短時間內認真完成，甚至比交給主管老總的工作還要仔細，並且還喜歡去他辦公室當麵詳細彙報，B總因此對交給我的工作也很滿意。領導力就是管理情緒的能力，而這種領導力的獲得，隻是在一件很小的事情上。得人心者得天下，得人心，是一個領導者很高的評價，得人心說明領導者有一批追隨者，有一批政策的執行者。而恰恰這個得人心是最難的，光靠智商遠遠不夠，需要有很高的情商作為支持。提高情商，方能提高領導力。
高情商者得到資源支持
曉生的故事：
我大學剛畢業到製藥公司回收工段做技術員，參與崗位操作的自動控製係統研究。工作很快就取得了突破性進展，但是緊跟著出現了一個十分迫切的問題，就是再進一步對自動化控製的完善過程成中，需要在許多的地方增加數據采集點和控製點，這就需要采購遠傳儀表和調節控製器。為此我們寫了一個《采購申請》，采購是要經過車間上報到老總那簽字才行的，結果沒幾天，《申請》被退了回來，並在上麵有批注“目前該項目沒有確定把握，而且公司目前資金緊張，暫不執行”。
該項目曾經是該副總認為基本失敗的項目，僅僅是因為技術人員的撤離，讓我們接手和繼續完善隻是一個過渡，盡管我們的分析的確有可信之處，然而對於兩個車間級別的可謂初出茅廬的年輕人，老總如何才能信任我們並提供這樣一筆不少的資金（約80萬左右）呢？