IBM、HP等著名的外國企業都采用矩陣式的組織結構。其中，IBM的矩陣組織是一個很特別的環境。IBM是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。單一地按照區域地域、業務職能、客戶群落、產品或產品係列等來劃分部門，在企業裏是非常普遍的現象，從前的IBM也不例外。而采取矩陣組織形式之後，IBM公司把多種劃分部門的方式有機地結合起來，其組織結構形成了“活著的”立體網絡——多維矩陣。IBM既按地域分區，如亞太區、中國區、華南區等，又按產品體係劃分事業部，如PC、服務器、軟件等事業部；既按照銀行、電信、中小企業等行業劃分，也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結合成為一體。對於這個矩陣中的某一位員工而言，他可能是IBM大中華區的一員，同時也是IBM公司AS/400產品體係中的一員，當然還可以按照另外的標準把他劃分在其他的部門裏。
IBM公司這種矩陣式組織結構帶來的好處是什麼呢？非常明顯的一點就是，矩陣組織能夠彌補對企業進行單一劃分帶來的不足，把各種企業劃分的好處充分發揮出來。顯然，如果不對企業進行地域上的細分，比如說隻有大中華而沒有華南、華東、香港、台灣，就無法針對各地區市場的特點把工作深入下去。而如果隻進行地域上的劃分，對某一種產品比如AS/400而言，就不會有一個人能夠非常了解這個產品在各地表現出來的特點，因為每個地區都會隻看重該地區整盤的生意。再比如按照行業劃分，就會專門有人來研究各個行業客戶對IBM產品的需求，從而更加有效地把握住各種產品的重點市場。
如果沒有這樣的矩陣結構，要想在某個特定市場推廣產品，就會變得非常困難。比如說在中國市場推廣AS/400這個產品，由於矩陣式組織結構的存在，公司內有華南、華東等各大區的隊伍，有金融、電信、中小企業等行業隊伍，有市場推廣、技術支持等各職能部門的隊伍，以及專門的AS/400產品的隊伍，大家相互協調、配合，就很容易打開局麵。
任何事情都有它的“兩麵性”。矩陣組織在增強企業產品或項目推廣能力、市場滲透能力的同時，也存在它固有的弊端。顯然，在矩陣組織當中，每個人都有不止一個老板，上上下下需要更多的溝通協調，所以，IBM的經理開會的時間，溝通的時間，肯定比許多小企業要長，也可能使得決策的過程放慢。其實，這也不成為問題，因為大多數情況下還是好的，IBM的經理們都知道一個好的決定應該是怎樣的。另外，每一位員工都由不同的老板來評估他的業績，不再是哪一個人說了算，評估的結果也會更加全麵，每個人都會更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。同時運用不同的標準劃分企業部門，就會形成矩陣式組織。顯然，在這樣的組織結構內部，考核員工業績的辦法也無法簡單。在特定客戶看來，IBM公司隻有“唯一客戶出口”，所有種類的產品都是一個銷售員銷售的；產品部門、行業部門花大氣力進行產品、客戶推廣，但是，對於每一筆交易而言，往往又是由其所在區域的IBM員工最後完成；等等。問題是，最後的業績怎麼計算？產品部門算多少貢獻，區域、行業部門又分別算多少呢？IBM的解決策略是，設定三層銷售——產品、行業和區域，同時也采取三層評估，比如說經過各方共同努力，華南區賣給某銀行10套AS/400，那麼這個銷售額給華南區、AS/400產品部門以及金融行業部門都記上一筆。當然，無論從哪一個層麵來看，其總和都是一致的。比如從大中華區的立場來看，下麵各分區業績的總和，大中華區全部行業銷售總額，或者大中華區全部產品(服務)銷售總額，三個數字是一樣的，都可以說明它的業績。
在外界看來，IBM這架巨大的戰車是穩步前進的，變化非常緩慢，這其實是一種誤會。對於基層的員工，對於比較高層的經理，這兩頭的變化相對比較小，比較穩定。比如說一名普通員工進入IBM，做AS/400的銷售，差不多四五年時間都不會變化，然後，可能有機會升任一線經理。再比如亞太區的總經理，也可能好多年不變，因為熟悉這麼大區域的業務，建立起很好的客戶關係，也不太容易。所以，外界就覺得IBM變動緩慢。但是，在IBM矩陣內部的變化還是很快的。中間層的經理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個組織不斷地創新，不斷地向前發展。矩陣組織結構是有機的，既能夠保證穩定地發展，又能保證組織內部的變化和創新。所以，IBM公司常常流傳著一句話：換了誰也無所謂。