一個生活高手，首先是一個做人高手。他絕對不會讓自己樹敵太多。團結一切可以團結的力量，追求與他人最大限度的合作，達到共贏是他們的所求。在這種求和共贏的心態下，他們的生存環境到處都充滿希望和活力。
1.站在對方的立場
一個不會站在對方的立場考慮問題的人，永遠都不知道別人需要什麼。所以，大多數情況下，他們所做的努力都不會給自己帶來太大的益處，有時反而適得其反。許多生存條件優越的人、人緣較好的人通常都善於站在別人的立場上去考慮問題。因此，他們利用這一點既可以製約別人，也可以幫助別人。這種思考方法讓他們在人緣的維護問題上做到了恰到好處。
上個世紀30年代的一天，英國倫敦一家珠寶店的業務員珍妮在接待顧客時，不慎將一粒價值連城的珍珠滾落到地上。當時，人多手雜，珠子滾到一位男青年腳邊時就再也尋不見了。珍妮必須找回這顆珠子，否則她不但要被“炒魷魚”，而且終生都難以賠償。
無人能體會珍妮當時的心情。憑眼神，珍妮斷定那位裝作若無其事的男青年多半是一位失業者。這就意味著，那顆珍珠足以改變他的下一段人生，這無疑增添了珍妮索回珍珠的難度。珍妮來到他跟前，眼含淚花，輕聲地說道：“先生，在這樣艱難的時期，找一份工作真是不容易吧？這才是我上班的第三天！”男青年怔住了。細心的珍妮看在眼裏，她於是又將這話重複了兩遍。終於，男青年將背在後麵的手抽出來緊緊地握住了她，等他轉身快速奔出大門的時候，珍妮看到了自己手中的那粒珍珠。
珍妮的意思很明顯，就是“請把那粒珠子還我”。但如果她那樣說，等於向公眾宣布了青年的不義行徑，很容易導致意料不到的極端事件，甚至發生不堪設想的後果。此時，珍妮選擇的是站在別人的立場博取同情，從而順利地達到目的，在拯救別人的同時也拯救了自己。
鬆下電器公司，能在一個小學沒讀完的農村少年手上，迅速成長為世界著名的大公司，就與這條人生哲學有很大關係。站在對方的立場考慮問題，你會發現，對方的所思所想、所喜所忌，都進入你視線中。在各種交往中，你就可以從容應對，要麼伸出理解的援手，要麼防範對方的惡招。
站在對方的立場上想問題，就如你在戰場上知道了敵軍的動向一樣，讓你每一步都勝券在握。
2.互惠互利的觀念
互惠互利，就是使合作者之間都能夠得到優惠和利益，使合作的結果皆大歡喜。這是雙贏思維的典型體現。但是，要做到互惠互利不僅僅是一方的事情，它要求合作的任何一方都要有雙贏的品格、過人的見地以及積極主動的精神。而且應以安全感、人生方向、智慧和力量作為基礎。這對於良好生存境界的抵達具有積極意義。
品格是利人利己觀念的基礎，以下三項品格特質尤其重要：
真誠正直：人若不能對自己誠實，就無法了解內心真正的需要，也無從得知如何才能利己。同理，對人沒有誠信，就談不上利人。因此，缺乏誠信作為基石，“利人利己”便成了騙人的口號。
成熟：也就是勇氣與體諒之心兼備而不偏廢。有勇氣表達自己的感情與信念，又能體諒他人的感受與想法；有勇氣追求利潤，也顧及他人的利益，這才是成熟的表現。許多招考、晉升與訓練員工使用的心理測驗，目的都在測試個人的成熟程度。
隻可惜常人多以為魄力與慈悲無法並存，體諒別人就一定是弱者。事實上，人格成熟者嚴於律己，寬以待人。在需要表現實力時，絕不落於損人利己者之後，這是因為他不失悲天憫人、與人為善的胸襟。
徒有勇氣卻缺少體諒的人，即使有足夠的力量堅持己見，卻無視他人的存在，難免會借助自己的地位、權勢、資曆或關係網，為私利而害人。但過分為他人著想而缺乏勇氣維護立場，以致犧牲了自己的目標與理想也不足為訓。
勇氣和體諒之心是雙贏思維不可或缺的因素。兩者間的平衡才是真正成熟的標誌。有了這種平衡，我們就能設身處地為對方著想，同時又能勇敢地維護自己的立場。
富足心態：一般人都會擔心有所匱乏，認為世界如同一塊大餅，並非人人得而食之。假如別人多搶走一塊，自己就會吃虧，人生仿佛一場遊戲。難怪俗語說：“共患難易，共富貴難。”見不得別人好，甚至對至親好友的成就也會眼紅，這都是“乏匱心態”作祟。持這種心態的人，他們時時不忘與人比較，認定別人的成功等於自身的失敗。縱使表麵上虛情假意地讚許，內心卻妒恨不已，唯獨占有能夠使他們肯定自己。他們又希望四周環境中都是唯命是從的人，不同的意見則被視為叛逆、異端。
相形之下，富足的心態源自厚實的個人價值觀與安全感。由於相信世間有足夠的資源，人人得以分享，所以不怕與人共名聲、共財勢。從而開啟無限的可能性，充分發揮創造力，並提供寬廣的選擇空間。
共同的成功並非壓倒別人，而是追求對各方都有利的結果。經過互相合作，互相交流，使單獨一個人難以完成的事得以實現。這便是富足心態的自然結果。
要想潛移默化扭轉損人利己者的觀念，最有效的方式莫過於讓他們和利人利己者交往。此外，還可閱讀發人深省的文學作品與偉人傳記，或觀看勵誌電影。當然，正本清源之道還是要向自己的生命深處探尋。
建立在利人利己觀念上的人際關係，有厚實的感情賬戶為基礎，彼此互信互賴。於是個人的聰明才智可投注於解決問題，而非浪費在猜忌設防上。這種人際關係不否認問題的存在或嚴重性，也不強求泯滅各方分歧，隻強調以信任、合作的態度麵對問題。
然而合理的關係若不可得，與你交手的人偏偏堅持雙方不可能都是贏家的想法，那該怎麼辦？這的確是一大挑戰。在任何情況下，利人利己都不是易事，更何況和自私自利的人打交道，但是問題與分歧依然要解決。這時候，製勝的關鍵在於擴大個人影響圈：以禮相待，真誠尊敬與欣賞對方的人格、觀點，投入更長的時間進行溝通，多聽而且認真地聽，並且勇於說出自己的意見。以實際行動與態度讓對方相信，你由衷希望雙方都是贏家。
這是人際關係的最大挑戰，追求的已不隻是完成談判或交易，更要的是發揮感化的力量，使對手以及彼此的關係都能脫胎換骨。縱然少數人實在不容易說服，我們還可選擇妥協——有時為了維持難得的情誼，不妨有所變通。當然，好聚好散也是另一種選擇。
我們要有互惠互利的觀念。在與他人交鋒時，不妨權衡一下彼此間的讓步空間，在利人利己的前提下進行合作，這是人際關係做到極致的體現。未來的社會這種共贏的結局將是人與人交流所要尋求的最完美的結局，它有利於每個人的生存質量的提高，所以，我們應該具備這種互惠互利的觀念，為自己創設一個良好的生存空間。
3.保證雙贏的結局
要想最終達成雙贏的結局，得到彼此都滿意的結果，必須在合作過程中就大局達成共識。
憑借這種共識，從屬關係才可轉換為合作關係，上對下的監督則轉變為自我監督，雙方才有可能共謀福利。
這類協議涵蓋的範圍相當廣泛，例如雇主對員工、個人對個人、團體對團體、企業對供應商。這五項要素列舉如下：
（1）彼此預期的結果，包括目標與時限，但方法不計。
（2）達成目標的原則、方針或行為限度。
（3）可資利用的人力、物力、技術或組織資源。
（4）評定成績的標準與考評期限。
（5）針對考評結果定賞罰。
明確目標與樹立評估標準後，雙方才能有所遵循。傳統權威式管理是基於“彼之得即我之失”的信念，透支了感情賬戶。
至於信任式的管理，基本原則在於放手讓別人去做。既然有協議為約束，管理者隻需扮演協助與考核的角色即可。
由自己評判得失，更能激發自尊。何況在高度互信的環境中，這種方式獲得的測量成果準確度甚高。因為當事人對自己的工作成效最清楚不過，間接觀察或測量，總難免失真。
雙贏的管理原則必須有合理的製度加以配合，否則理想與實際相抵觸，要達到預期成果，無異於緣木求魚。舉例來說，個人或企業使命宣言列舉的目標與價值，應有恰當的獎懲製度作為後盾。
斯蒂芬·柯維參加一家房地產集團的年度表彰大會。現場氣氛熱鬧異常，公司還聘請樂隊來助陣。當時有40人分別接受“業績最高”、“傭金最多”等等獎項，可謂風光一時。但其餘700多名與會的業務人員，內心感受如人飲水，冷暖自知。
他的顧問小組正好受聘於該公司，眼見這種做法產生不良副作用，他們立刻著手教育員工及整頓公司組織，樹立利人利己的觀念。全體員工不分階級，共同擬定激勵士氣的獎懲製度，並自訂個別的績效目標，以鼓勵互助合作，人盡其才。
第二年，成效卓著。在表彰大會上，與會的1000餘人中有800人受獎，多半是由於達成自訂的目標或團體達成部門目標而受獎，並不一定是因為把別人比了下去。會場上雖沒有樂隊、拉拉隊助陣，但氣氛依然熱烈。更重要的是，絕大多數受獎人的平均業績與為公司賺得的利潤都是上一年的40倍。
競爭在商場上尤其必要，各年度的業績也應互做比較，甚至不相關的個人或機構間，都可以相互競爭。但眾誌成城對企業生存而言，重要性絕不亞於競爭。為激勵士氣，包括訓練、企劃、預算、資訊、溝通及薪酬等所有製度，都應鼓勵合作。有一家連鎖店的老板，為了售貨員過於消極、對顧客不聞不問的態度而深感苦惱，於是請斯蒂芬·柯維設計課程來改善員工的服務態度。經實地調查，他發現該公司員工的確有這種弊病，可是原因何在呢？這位老板說：“我要求主管以身作則，把2/3的時間用於促銷，其餘1/3用於管理，結果他們的業績確實不輸給手下的售貨員。”
原來真正的症結在此，這位老板心知肚明，隻是不肯承認。斯蒂芬·柯維費了不少唇舌，終於使他了解，經理不應與店員爭利，薪酬製度也應調整。經理的獎金須以售貨員的業績為準，而不是自相殘殺。
許多情況下，問題導源於錯誤的製度，而不是人。惡劣的製度甚至會使好人也受到感染。在企業中，主管可以改變製度，使屬下成為向心力強、生產力高的團隊，足以與其他企業競爭。在學校裏，老師可根據每個學生的努力與表現來評分，並鼓勵學生相互提攜。在家庭中，父母不要鼓勵子女互比高下，應當培養全家人一條心。
另外達成利人利己的流程也是一個重要環節。哈佛大學法學教授費希爾與尤裏，在《談判要訣》一書中曾談及，以原則為重心比堅持立場更能製勝。他們雖然未用“雙贏”的字眼，但倡導的精神與本書不謀而合。
他們主張，以原則為重心的談判對事不對人，著重雙方的利益而非立場。目標雖在尋求彼此互利的解決途徑，但不違背雙方認同的一些原則或標準。
你不妨試著以下麵四個步驟進行談判：
（1）從對方的觀點看問題，誠心誠意地了解他人的需要與顧慮，甚至比對方了解得更透徹。
（2）認清關鍵問題與彼此的顧慮（而非立場）。
（3）尋求彼此都能接受的結果。
（4）商討達成上述結果的各種可能途徑。
在此，還要特別指出的是雙贏流程與雙贏結果之間密切關聯的性質。要取得雙贏結果隻能靠雙贏流程——目的與手段應是一致的。雙贏不是一種個人技巧，而完全是一種人際交往的模式。它是高度互信的結果，體現在能有效闡明期望並實現結果的協議之中。它在支持性的製度裏才有活力，並經由有關流程才能實現。
4.溝通的作用
溝通的作用是為了增加相互之間的了解，建立良好的關係，以期在某一層麵達成共識，實現優勢互補，共同進步。但能否做到真正的溝通，就必須依各人的能力來決定。高效的溝通會實現人際關係的高度融洽，反之，往往會弄得適得其反。
人都是生活在一個社會群體之中，而人際關係就成了你與社會交往的一根紐帶。可人際關係並不是一日之間可以建立起來的，而需要你去長期經營。之所以會如此，是因為好的人際關係需要時間來了解，再從了解到信賴，而這個過程往往不像你想象的那麼簡單。“一拍即合”的人際關係往往是利益上的關係，基礎很脆弱，這並不是好的人際關係，它帶給你的有時甚至是毀滅性的打擊！
所以，你建立的應該是一種經得起考驗的人際關係，而不是速成的人際關係。
美國石油大王洛克菲勒說：“假如人際溝通的能力也是如同糖或咖啡一樣的商品的話，我願付出比太陽之下任何東西更高的代價購買這種能力。”由此可見人際溝通能力在他心目中的地位。
在現代社會裏，不善於人際溝通，便會失去許多合作的機會；而沒有合作，單靠一個人或少部分人的努力，則不會有真正的高質量的生存空間。
艾柯卡是美國最著名的企業家之一，曾在美國民意測驗中當選為“美國最佳企業主管”。他曾經擔任美國福特汽車公司的總經理，後來卻在另一家汽車公司——克萊斯勒公司瀕臨倒閉時，就任克萊斯勒公司的總裁。
“受命於危難之際”的艾柯卡是怎樣拯救這家奄奄一息的公司，從而創造出為人們所津津樂道的“艾柯卡神話”的呢？他的法寶之一就是人際溝通。當時的克萊斯勒公司產品品質不高，債台高築，求貸無門，人浮於事，“就像一隻漏水的船在波濤洶湧的海麵上漸漸下沉”。
艾柯卡明白，要東山再起，重振企業，除了首先在內部大刀闊斧地改革、提高員工的士氣外，必須盡快著手開發新型轎車，重新參與市場競爭，除此之外沒有第二條路可走，可是當時大大小小的銀行無一家肯貸款給他的公司。嚴酷的現實迫使艾柯卡向政府求援，希望得到政府的擔保，以便從銀行貸到10億美元的貸款。
消息傳出後，在社會各界引起了軒然大波。原來，美國企業界有條不成文的規矩，認為依靠政府的幫助來發展企業，是不符合自由競爭原則的。
麵對眼前的困境，艾柯卡既沒有泄氣，也沒有抱怨，他知道溝通比抱怨更重要。
他每天工作12～16小時，奔走於全國各地，到處演講遊說；同時，又不惜重金雇請說客，遊說於國會內外，活動於政府各部門之間，同他互相呼應。
在演講中，他援引史實，有根有據地向企業界說明，以前的洛克希德公司、華盛頓地鐵公司和全美五大鋼鐵公司都先後得到過政府的擔保，貸款總額高達400億美元。克萊斯勒公司在瀕臨倒閉之際請政府擔保，僅僅是為了申請10億美元的貸款，本來是不該引起人們非議的。接著，他又向新聞輿論界大聲疾呼：挽救克萊斯勒正是為了維護美國的自由企業製度，保證市場的公平競爭。北美總共隻有通用、福特和克萊斯勒三大汽車公司，如果因克萊斯勒破產而僅剩兩家，形成市場壟斷局麵，那還有什麼自由競爭可言？
對政府部門，艾柯卡則采取不卑不亢的公關策略。他替政府算了一筆賬：如果克萊斯勒現在破產，會造成60萬工人失業，全國的失業率會因此而提高0.5%，政府第一年便必須為此多支付27億美元的失業保險金及其他社會福利開支，而最終又將會使納稅人多支出160億美元來解決種種相關的問題。艾柯卡向當時正受財政出現巨額赤字困擾的美國政府發問：“你是願意白白支付27億美元呢，還是願意出麵擔保，幫助克萊斯勒向銀行申請10億美元的貸款？”