如果複述的內容與上司的意圖相一致，說明溝通是有效的。如果員工對管理者意圖的領會出現了差錯，便可以及時地進行糾正。或者，上司可以通過觀察他們的眼睛或體態舉動，了解他們是否正在接收其信息。
在同一個機構中，不同的員工往往有不同的年齡、教育和文化背景，這就可能使他們對相同的話產生不同的理解。
另外，由於專業化分工不斷深化，不同的員工都有不同的行話和技術用語。而上司往往注意不到這種差別，以為自己說的話都能被其他人恰當地理解，從而也會給溝通造成障礙。
由於語言可能會造成溝通障礙，因此，上司應該選擇員工易於理解的詞彙，使信息更加清楚明確。
在傳達重要信息的時候，為了消除語言障礙帶來的負麵影響，可以先把信息告訴不熟悉相關內容的人。比如，在正式分配任務之前，讓有可能會產生誤解的員工先閱讀書麵講話稿，對他們不明白的地方做出解答。
溝通是雙向的行為，要使溝通有效，雙方都應當積極投入交流。當員工發表自己的見解時，上司應當認真地傾聽。
當別人說話時，人們很多時候隻是被動地在聽，而沒有主動地對信息進行搜尋和理解。
積極的傾聽，這就要求上司把自己置於員工的角度上，以便正確理解他們的意圖，而不是自己認為的意思。同時，傾聽的時候應當客觀地聽取員工的發言，最好不做出判斷。
當上司聽到與自己觀點不同時，先不要急於表達自己的意見。因為這樣會打斷員工的思路，從而使你漏掉餘下的信息。積極的傾聽應當是先接收他人所言，而把自己的意見推遲到說話人說完之後。
在傾聽他人的發言時，上司還應當注意通過肢體語言，來表示對對方的關注。比如，讚許性的點頭，恰當的麵部表情，積極的目光相配合等。不要看表或翻閱文件，或是拿著筆亂畫亂寫。
如果員工認為你對他的話很關注，他就會樂意向你提供更多的信息；否則，員工即使知道更多的信息，也可能怠於向你彙報。
研究表明，在麵對麵的溝通當中，一半以上的信息不是通過詞彙來傳達的，而是通過肢體語言來傳達的。要使溝通富有成效，上司必須注意，自己的肢體語言與自己所說的是否一致。
比如，上司告訴下屬，他很想知道他們在執行任務中遇到了哪些困難，並願意提供幫助。但同時，上司又在瀏覽別的東西，這便是“言行不一”的表現。員工會懷疑你是否真的想幫助他。
在接受信息的時候，接收者的情緒會影響到他們對信息的理解。情緒能打亂人們客觀理性的思維活動，取而代之，可能做出情緒化的判斷。上司在與員工進行溝通時，應該盡量保持理性和克製。如果情緒出現失控，則應當暫停進一步溝通，直到恢複平靜為止。
交談是人與人之間最常用的溝通方法。交談的優點是快速傳遞和快速反饋。在這種方式下，信息可以在最短的時間內被傳遞，並且得到對方的答複。
但是，當信息需經過多人傳送時，口頭溝通的缺點就顯示出來了。在此過程中卷入的人越多，信息失真的可能性就越大。
因此，上司在與員工進行溝通的時候，應當盡量減少溝通的層級。如果每個人都以自己的方式理解信息，當信息到達終點時，其內容常常與開始的時候大相徑庭。所以，越是高層的管理者越要注意與員工直接溝通。
上對下的方式
這是下屬最不願意聽到的話：
“這事兒全給你辦砸了，難道你就不會用腦子再好好想想？”
“全世界最傻的人也不會這樣子。”
“算了，我看別再幹了，我另找他人，免得誤事。”
這些話聽來多麼令人心碎！這種帶有人身攻擊性質，輕蔑、諷刺與厭惡口氣的批評，給員工帶來的是毀滅性的感受。這會引發員工產生自我防衛、敵意、憤怒、冷戰與逃避責任的情緒。
從情商的角度來看，批評者這種全然不顧下屬感受、以偏概全式的定論，不僅不利於問題的解決，而且會影響到下屬的情緒，對他們的工作動力和信心帶來巨大的打擊。
批評，尤其是毀滅性的、帶有人身攻擊的批評是無效的，反而會使被批評者掩飾錯誤，努力尋找理由來證明他的言行並沒有錯。
批評是危險的，因為它可能傷及人的自尊心，並引發人的憤恨。
一位心理學家通過實際的調查，發現受過攻擊性批評的員工，多半會自我防衛，找借口來逃避責任，或是冷戰，避免與上司有任何接觸。員工的這類反應反過來更加激怒上司。如此惡性循環，最終可能以辭職或被開除等後果收場。
然而，建設性的批評卻會收到截然不同的效果。
心理學家在倫斯勒工技學院做過這樣一項實驗：一個人設計一種新型洗發水的廣告，由另一個人加以批評。試驗分兩組進行。
研究人員讓批評者給予兩種批評：一種是溫和、具體而且帶有建設性的，另一種則帶威脅且專挑設計者的缺陷。
結果可想而知，受到攻擊式批評的人會感到憤怒、充滿敵意，而且拒絕與批評者繼續進行任何的合作，很多人甚至不想與批評者再進行接觸。被批評者士氣遭到嚴重挫折，不但不願再努力，而且自信心嚴重受損，自我評價下降。