從1997年開始，在董明珠的帶領下，格力空調的銷售實現了飛躍式的增長，銷售額從42億元、55億元、60億元，增長到2000年的接近70億元，並使公司自1997年至今發展迅速，產銷量、市場占有率、利稅收入等指標均位居全行業第一位。
渠道發展一般會經曆以下兩個主要階段：
（1）批發時期：由批發商，即所謂的經銷代理商占有渠道的主體位置，批發市場林立，是一個行業渠道發展的初期，屬於一種粗放的商業流通。
（2）終端服務時期：競爭的加劇，廠家開始關注整個流通渠道的規範，同時廠家和商家開始關注消費者，最靠近消費者的終端作用開始凸顯，自然“終端決勝”、“得終端者得天下”等言論開始成為主流。在此背景下格力通過品牌、資金的輸出，格力的“股份製區域性銷售公司模式”開始誕生，以整合代理商大戶，規範終端市場，這實際上是一種加盟連鎖的方式，各區域分公司實際上是格力這個總盟主在各區域的分盟主。
一直以來，格力在中國空調市場上都是一棵常青樹，特別是在業內獨創的“股份製區域性銷售公司”模式，由於將廠商利益進行了有機的捆綁，充分抓住了當地渠道的特色，建成了所謂的“利益共同體”，為其持續、高效、穩步的發展提供了有強有力的動力支持，被業內人士稱為“格力模式”。
在空調業界，“先發貨，後付款”已經成為行業內都認同的潛規則。但是，董明珠就敢於創新，敢於向潛規則發出挑戰。正是由於她的敢於創新的膽識，成就了她的成功。她大膽地提出了“先付款，後發貨”的銷售製度。
先發貨後付款，大約是中國零售行業普遍存在的一種現象。中國的商人，特別是製造廠商，一談起此事無不搖頭歎息。董明珠之前，空調業也是普遍存在先發貨後付款的現象。麵對這種行業潛規則，大家雖然無奈，但產品總要銷售出去才能產生利潤，於是也隻好接受了這個現狀。
“先付款，後發貨”的原則一出，就引起了業界的一片嘩然。麵對眾人嘖嘖的反對聲，她並沒有退縮。她堅定自己的決定是正確的。在大多數人的思維裏，產品製造商是要求著經銷商的，沒有經銷商的渠道，產品就無法賣出去。而且，先發貨後付款早已成為行業慣例，董明珠此舉，明擺著是要顛覆這種行業潛規則。
大大小小的經銷商找到朱江洪告狀，有的大經銷商甚至威脅道“有她沒我”。董明珠麵對他們的威脅，並沒有改變她的原則。她針鋒相對：“有我沒他！”對很多企業來說，大的經銷商對他們的產品銷售起著舉足輕重的作用，一旦得罪了大的經銷商，產品的市場份額可能就會大大縮水。
朱江洪麵對董明珠的這種反行規的做法，也感到了壓力。他找到董明珠商議：“是不是可以補完款，先發貨再收錢？”董明珠微微一笑說：“好啊。”結果款一到賬，貨卻把住不發。董明珠說：“要貨？先拿錢來。”
麵對別人的指責與懷疑，董明珠振振有詞：“就算別人全這樣，我格力也偏偏不。”
她認為：“不交錢不發貨，隻要認真堅持下來，就不會有什麼拖欠……一些企業之所以收不回貨款，不是客觀原因，而是主觀因素。”她是在經過了艱苦的實踐，成功地嚐試了“先付款後發貨”方式之後說這番話的。
在當時的條件下，商家普遍不能接受“先付款後發貨”的“單邊”原則，一個比較弱小的品牌要想改變既定的商場“遊戲規則”談何容易？但是董明珠憑借她堅定的意誌、對企業的無比忠誠和過人智慧，終於找到了打破賒銷堅冰的突破口，並逐漸讓越來越多的經銷商接受了由她製定的遊戲規則：先款後貨。
一直以來，中國企業在營銷方麵，一直向跨國營銷公司學習營銷策略。跨國公司給中國帶來了全新的營銷管理思路，同時也為中國本土培養了大批人才。它們塑造品牌的全過程，無論是營銷策略的製定、營銷網絡的構建，還是營銷人員的培訓、營銷活動的實施，以及營銷工具的運用，都成為我們模仿學習乃至追趕超越的目標。
學習國外先進的營銷理論，比如科特勒的《營銷管理》，是每個研究營銷的人都必做的功課，相當多的中國營銷人就是讀著他的這本“營銷聖經”走上職業道路的。整合營銷傳播創始人唐·舒爾茨則成為當前中國營銷人引用頻率最高、最時尚的專業詞彙之一。
董明珠之所以要改變這種潛規則，就是因為她剛到格力做業務員時，親身體會過這種規則給銷售人員帶來的壓力。