一、激情不傳遞就猶如一潭死水
在現代商戰中，激情的重要性與日俱增，如果沒有一支充滿激情的團隊，光領導者有激情是永遠不夠的，企業很難在強手如林的市場競爭中脫穎而出。確實，卓越的企業領導者不僅善於用激情來激勵自己，還應該善於調動和運用激情，將激情傳遞給自己的團隊，從而將組織成員的工作積極性放大，使組織成員創造出意想不到的業績。因此，激情管理是企業一種重要的管理方式，也是展示領導者品質的一個重要方麵。
1.讓工作激情傳遞更有價值
事實上，在一個企業裏，如果激情不傳遞，整個組織就猶如一潭死水。因此，隻有將激情傳遞開來，才能保障企業的發展和壯大。隨著經濟全球化的發展和市場競爭的日益激烈，以及企業家們為了爭取各自的市場份額而引發的人力資源爭奪戰，給企業一個重要的信息就是——激情傳遞時代已經來臨，激情管理將成為企業競爭時代的常青樹，這是21世紀備受企業家關注的問題，也是企業生存麵臨的巨大挑戰!如果說20世紀開始，我們走過了重視規模效益到講究產品質量再到關注市場(顧客)的時代，那麼今天我們應該步入一個既要關注市場又要關注現場的時代，怎樣才能打造出一種滿足時代和市場需要的卓越的激情管理呢?對此，耶魯大學經濟管理學院教授哈馬斯·埃爾在接受美國《商業周刊》采訪時強調，“領導者要把激情傳遞給組織的每一個成員，可利用兩種力量，一種是恐懼，表現在擔心，如害怕失去事業、愛情和家庭；一種是誘惑，表現在對美好願景的向往。這是行為發生改變的兩種動力。如果一個人不能因為誘因產生激發，那就用恐懼，使他被動地產生激情，並傳遞激情。領導者要學會磨塑，用語言來塑造組織成員的思想，用故事來改造組織成員的思維，小品就是用語言來徐徐誘導你進入他的狀態。但前提是，領導者本人必須是個有激情的人。”說到這裏，有一個故事值得我們去思考：
在非洲一片茂密的叢林裏走著四個皮包骨頭的男子，他們扛著一隻沉重的箱子，在茂密的叢林裏踉踉蹌蹌地往前走。
這四個人是：巴裏、麥克裏斯、約翰斯、吉姆，他們是跟隨隊長馬克格夫進入叢林探險的。馬克格夫曾答應給他們優厚的工資。但是，在任務即將完成的時候，馬克格夫不幸得了病而長眠在叢林中。
這個箱子是馬克格夫臨死前親手製作的。他十分誠懇地對四人說道：“我要你們向我保證，一步也不離開這隻箱子。如果你們把箱子送到我朋友麥克唐納教授手裏，你們將分得比金子還要貴重的東西。我想你們會送到的，我也向你們保證，比金子還要貴重的東西，你們一定能得到。”
埋葬了馬克格夫以後，這四個人就上路了。但密林的路越來越難走，箱子也越來越沉重，而他們的力氣卻越來越小了。他們像囚犯一樣在泥潭中掙紮著。一切都有像在做噩夢，而隻有這隻箱子是實在的，是這隻箱子在撐著他們的身軀！否則他們全倒下了。他們互相監視著，不準任何人單獨亂動這隻箱子。在最艱難的時候，他們想到了未來的報酬是多少，當然，有了比金子還重要的東西……
終於有一天，綠色的屏障突然拉開，他們經過千辛萬苦終於走出了叢林。四個人急忙找到麥克唐納教授，迫不及待地問起應得的報酬。教授似乎沒聽懂，隻是無可奈何地把手一攤，說道：“我是一無所有啊，噢，或許箱子裏有什麼寶貝吧。”於是當著四個人的麵，教授打開了箱子——大家一看，都傻了眼：滿滿一堆無用的木頭！
“這開的是什麼玩笑？”約翰斯說。
“屁錢都不值，我早就看出那家夥有神經病！”吉姆吼道。
“比金子還貴重的報酬在哪裏？我們上當了！”麥克裏斯憤怒地嚷著。
此刻，隻有巴裏一聲不吭，他想起了他們剛走出的密林裏，到處是一堆堆探險者的白骨；他想起了如果沒有這隻箱子，他們四人或許早就倒下去了……
從上述故事中很容易看出，隊長馬克格夫是一個非常有激情的領導者，如果不是他把激情巧妙地傳遞給他的團隊，我想他的隊員都將死在密林中。確實，企業管理者要有激情，才能帶動團隊有激情。企業管理者要敢為人先，要勇爭第一，要敢於負責。要通過企業管理者的這種激情去傳導、影響其團隊的每一個成員，讓團隊的每一個成員都有一種勇於挑戰現狀、改變現狀的決心。
當然，對於一個組織而言，激情傳遞的意義是非同一般的，不僅能促進企業的高速發展，還能打造積極、主動、熱情而又向上的企業價值觀。事實上，對於中國成功企業來說，激情傳遞已成為激情管理的重中之重，因為每一個組織成員的激情被傳遞開了，才能形成更大的凝聚力，組織憑借這種傳遞的激情，組織成員不僅可以釋放出潛在的巨大能量，而且還可以發展出一種堅強的個性；憑借激情，組織成員可以把枯燥乏味的工作變得生動有趣，使自己充滿活力，培養自己對事業的狂熱追求；憑借激情，組織成員可以感染周圍的同事，讓他們理解你、支持你，擁有良好的人際關係；憑借激情，組織成員更可以獲得老板的提拔和重用，贏得珍貴的成長和發展機會，從而更有利於組織的長遠發展。
2.激情必須勇於傳遞
研究發現，實施激情傳遞管理戰略，不僅能夠提升組織的競爭力，而且還能夠給組織帶來豐厚的回報。因此，它受到了眾多組織的喜愛，目前已經成為西方企業界的一種管理潮流。在世界500強企業中，比如通用、微軟、google等許多知名企業，都在積極推行激情傳遞管理戰略。事實上，一個組織隻有戰略正確是不能保證組織成功的，隻有在成功的激情傳遞下，戰略方向和戰術執行力上都到位的前提下才能保證成功。確實，組織成功地傳遞激情，不隻是對產品質量的改進，還涉及組織流程的改進，甚至組織架構、組織文化的變革，這些都需要高層管理者的執行力作為原動力，需要他們持續的支持和熱情，否則，激情傳遞管理戰略實施是不可能獲得完全成功的。提高組織的執行力就要求高層管理者常抓不懈，對政策的執行始終如一，並且要有嚴格而合理的管理製度作為保證。縱觀成功實施激情傳遞的組織，他們的成功無不折射出高層管理者執行力的作用。
通用電氣（GE）公司，在1996年開始實施激情傳遞戰略的時候，韋爾奇以特有的激情，全身心地投入激情傳遞行動中，並且動員整個公司全力以赴，通過施加強有力的影響，重構組織架構以及改變組織成員的態度，他以親自動手的方式給予支持，比如到下層參加每周和每月的激情傳遞評審，每周通過總結報告監視項目進展，等等。正是管理者執行力傳遞到各個部門，使各部門領導了解到公司最高層的決心，積極學習和推廣激情傳遞，從而使激情傳遞在通用電氣（GE）公司得到成功實施，並紮根於組織文化。組織就是一個執行的團隊，作為激情傳遞管理團隊的領袖，就要以身作則，在執行/推進方麵親力親為才能成功。
思科（Cisco）全球副總裁林正剛曾說，思科的成功不在於技術，而在於管理者將激情傳遞給組織的每一個成員。可見，僅有戰略不能讓組織在激烈的競爭中脫穎而出，而具有激情，並且還將激情傳遞給組織成員的執行者可使組織創造出實質的價值。因此，組織導入激情傳遞管理理念，就意味著導入了激情傳遞管理文化。激情傳遞管理理念是以顧客為中心，提倡不斷改進來統一組織成員的思想，以係統的方法為組織成員提供統一的工作和改進方式（DMIAC模式），這些要求對任何組織都是一種挑戰，要求組織在推進激情傳遞管理戰略的過程中，組織要克服各種阻力，學習新方法，並讓組織成員接受這種新方法，以應對內外環境的變化。組織要做到這一點，需要改變組織成員的觀念和行為。沒有做事方法的改變，就不會有結果的改變，激情傳遞管理作為一種突破性戰略，它的引入需要改變組織成員的觀念和行為，這就會涉及組織價值觀和文化的改變，也會涉及組織結構和體係架構的根本性改變，就會產生強大的變革阻力，它們表現為技術阻力、管理阻力、文化阻力等等。這就要求組織要加強變革管理，通過增強和保持溝通、激勵和培訓，使組織成員在觀念和行為上接受激情傳遞管理這一新理念。事實上，成功實施激情傳遞管理，可以立竿見影地給組織帶來豐厚回報，那麼，對於管理水平相對較低的我國大多數組織來說，如何成功實施激情傳遞管理呢？以下幾個方麵的建議，供組織實施過程中進行參考。
（1）不斷地傳遞。如果管理者不能向組織成員傳遞激情的話，管理者就很難去調動組織成員主動、高效、熱情地去工作。
（2）管理者用自身的魄力無限地吸引自己的追隨者，從而更好地傳遞激情給追隨者。當然，管理者也要接受組織成員的激情傳遞。比如，不斷地汲取、接受別人的意見。
（3）管理者在傳遞激情的過程中，傳遞給組織成員時，必須積極向上。管理者一旦發現使自己快樂的事件，就去增加它，發現使自己不快樂的事件，就去減少它。但管理者想通過激勵刺激外界產生激情的話，管理者要注意，如果管理者的激勵是想得到一個團隊，管理者就得到一個團隊，如果管理者想激勵個人，管理者就得到個人。這就叫做種瓜得瓜，種豆得豆。企業任何組織成員是按激勵機製做事情的，管理者不激勵的事情，企業組織成員是不會做的。管理者考核組織成員就認真做，管理者不考核，組織成員就不認真做，這叫組織的功利性行為。在不鼓勵和非考核的範圍內，去做一些有利於企業的事情是企業想要的。但組織成員的精力是有限的，當組織成員順手牽羊的時候，組織成員可能做一些不考核的事情。因此，管理者鼓勵什麼，將得到什麼。
（4）組織的經營有自發性的一麵，也有規範的一麵，自發性即組織成員自動自發。激情型管理者要做的不單單是自己的領導有激情，更重要的是要讓領導者的激情傳遞給他的團隊，激發出團隊自發性。
（5）激情傳遞需要冷處理，耶魯大學經濟管理學院教授哈馬斯·埃爾在回答邁克爾·戴爾的問題時強調：“當領導者以充滿激情的語言與行為，激活了團隊以後，這段激情就可以持續一段時間。當進入正規化以後，需要冷處理一下。過一段時間以後，他又會和先前一樣沉悶，又需要注入激情。”
（6）建立起信任感。傑克·韋爾奇直言：“還要要求他們有激情，幾乎是不可能的，傳統上，至少有個磨合的過程。但我做的是首先要顯示我對這份工作的激情。領導者在組織成員當中建立起信任感，因為傳統的做法是，任何一個新任總經理，領導者做的第一件事，是做人事變動，所有的高層，最擔心的是被這個洗牌給洗出去。我對他們說，你們一定會很困惑，一定很彷徨，甚至有些擔憂，但我可以保證，未來6個月當中，我不做任何的人事調整。讓我們一起來看看公司未來的路怎樣走更好。”經過這一步，大家一下子對他的信任感加強起來。
（7）激情傳遞可以贏得珍貴的成長和發展的機會。傳遞激情，組織成員不僅可以釋放出潛在的巨大能量，而且還可以發展出一種堅強的個性價值觀；傳遞激情，組織成員可以把枯燥乏味的工作變得生動有趣，使自己充滿活力，培養自己對事業的狂熱追求；傳遞激情，組織成員可以感染周圍的同事，讓他們理解你、支持你，擁有良好的人際關係；傳遞激情，組織成員更可以獲得老板的提拔和重用，贏得珍貴的成長和發展機會。
（8）激情傳遞的態度必須要端正。任何組織成員，隻要具備了這個條件，都能獲得成功。事實上，把激情傳遞給其他同事是組織成員順利晉升的關鍵，如果組織成員失去了激情傳遞的勇氣，那麼他們就是一盤散沙，失去了競爭的勇氣。
總之，激情傳遞管理作為一種時尚而又實用的持續改進方法，已被許多組織作為在新經濟環境下獲得並保持競爭力的重要手段。科學地推行必將給組織帶來提高產品質量、降低成本、增強顧客滿意度的經營績效。
3.傳遞激情不是隻在嘴上喊的
在中國，盡管許多企業管理者十分肯定激情傳遞在組織中的作用，但是激情管理沒有得到足夠的重視。究其原因，大都是因為許多企業管理者認為激情管理是一種虛幻的管理模式，根本不知道怎麼樣讓激情傳遞給組織的每一位成員，更談不上讓激情傳遞給組織價值的最大化了，更多的組織都隻是在嘴上喊喊。因此，要想改變目前這種狀態，必須讓激情快速地在組織中傳開，從而提升組織成員自身的工作主動性。所以，激情管理作為一種快速、高效率的激發組織成員管理工具，必須得到中國企業管理者的足夠關注，才不讓激情傳遞成為一句空話。
事實上，在《財富》500強的企業中，大部分CEO都十分重視激情的傳遞。因為激情傳遞就是激活組織成員的催化劑，激情傳遞的大小直接影響著組織成員能力的發揮，所以，數字化時代的管理理念更加強調激情的作用，而激情是建立在授權、開放和培養能力之上的。通過授權與開放，激發出組織成員的雄心與幹勁來，使之在工作中能夠刻意地提高自身能力，以形成競爭對手無法模仿的核心能力。由此可見，管理的核心便是激情管理。因此激情管理是管理理念在新時代的深化和人性化，完全體現了時代精神，真正彰顯了科技以人為本的哲學思想。時代需要激情演繹出新的生命，需要激情創造出新的奇跡，那麼，企業又該如何演繹激情，再創輝煌？因此，管理者就需要用“心”管理，創造“激情”以調動組織成員的情緒，使之發揮出化腐朽為神奇的效果，從而產生“1+1>2”的效應。
恒源祥(集團)有限公司董事長、總經理劉瑞旗自己是左撇子，喜歡將問題倒過來想，經常會出一些“歪點子”，做別人想不到、做不到、發現不了的事。
1987年，劉瑞旗初到恒源祥絨線店擔任經理的時候，他麵臨的是一個店麵陳舊破敗、絨線貨源匱乏的局麵。恒源祥這個創建於1927年的毛線“老字號”，到了1987年時淨資產僅有30餘萬。在劉瑞旗看來，窮得隻剩下牌子了。然而時至今日，恒源祥已經成為中國乃至全球羊毛年使用量最大的企業之一，年羊毛使用量達10000噸以上。產品包括絨線、針織、服飾、家紡等大類。2005年銷售各類產品4090萬件，品牌零售總額近40億元人民幣。這其中的變遷和艱辛，隻有親自把老字號複興的劉瑞旗才能講得清楚。
“恒源祥經受過中國絕大多數企業所經曆過的痛苦、磨難、挫折和挑戰。和其他企業不同的是，恒源祥把這些痛苦、磨難、挫折和挑戰看做是別人給自己的機會。”劉瑞旗說，之所以會做到這點，是“恒源祥營造激情的環境和氛圍，以我們的激情感染身邊的每一個人”。而劉瑞旗，正是這個激情團隊的帶頭人。