1989～1996年中國惠普培訓費用不斷增加，總額已達870萬美元。
在公司並購的重大關頭，惠普首先權衡的也是員工的甘苦。1950年有人出價1000萬美元要收購惠普公司，這個價格在當時來說頗為誘人，但卻遭到公司管理者的斷然拒絕。對此，公司元老級員工卡維爾說：“依我看，如果被收購必然會使員工落入一群陌生人手中，而他們當然是以金錢私利為先了。”還有一次，惠普計劃收購另一家工廠，後來幾經考慮，終於放棄了。原因主要在於，那家工廠有華麗的主管套房，辦公室和實驗室都裝有空氣調節係統，但生產部門卻沒有。而惠普絕不會做這種事，“因為我們還沒有全部安裝空氣調節係統，如果惠普把冷氣隻裝在辦公室而不在工作場所安裝，那才真是不可思議呢！”
在“二戰”期間，惠普曾有機會獲得一項極其重要的軍方合同，但要履行合同需要多招募12名新員工，於是休萊特先生與一名下屬經理商量：
休萊特問：“合同結束後，我們有沒有他們的工作位置？”
“沒有。”那名經理回答道。
“那麼，這份合同我們不要也罷。”休萊特說。
惠普就是這樣與將全體員工團結起來共患難，而且盡一切努力與員工有福同享。
2.重視對員工激勵，關心職工利益
為了同雇員保持非常親密的關係，惠普采取了一係列周到的工作，對員工進行激勵。休萊特和帕卡德都認為，野餐會是“惠普之道”的重要內容之一，這也是體現“惠普之道”的重要行動之一。20世紀50年代初，惠普在離帕洛阿爾托開車大約1個小時路程的鄉間購買了一塊土地，把其中的一部分改建成娛樂區，可供2000多人舉行野餐，還可以在全年中接待惠普的雇員及家屬來此露宿，並將它命名為“小盆地”。每年野餐會時，菜單上包括紐約牛排、漢堡包、墨西哥豇豆、生菜色拉、法國蒜味麵包和啤酒等，公司購買食品和啤酒，平時員工自助餐廳的師傅們照例燒烤牛排和漢堡包肉餅，其他物品則由員工自備。休萊特、帕卡德以及惠普的許多行政人員都盡量參加進去，與員工交流。這項福利措施很受員工歡迎。隨著公司規模的擴大，惠普在其他地區也建起遊樂區。在蘇格蘭，惠普買了一個小湖泊，是垂釣的好去處，可能還是觀看尼斯湖水怪的景點；在德國，惠普買了適於滑雪的山地。
現在，公司遊樂區已經擴大到二十多個，全球各地的惠普員工如想前往其中任何一個地區，都可以預先約定，在一定日期內，以極少的花費遍覽湖光山色。
作為大公司，惠普對員工有著極強的凝聚力。到惠普的任何機構，你都能感覺到惠普人對他們的工作是如何滿足。這是一種友善、隨和而很少壓力的氣氛。拿就餐來說，惠普有自己的自助餐廳，公司員工無論級別高低均在此用餐，員工在此花費不到3美元(中國惠普是10元)就可以享受到一頓豐盛的午餐，在笑聲洋溢中，使人仿佛有置身大學餐廳的感覺。不僅如此，公司每天免費供應兩回咖啡和油炸圓餅，下午還有不定期的啤酒狂歡。而且，公司裏歡欣鼓舞的事屢見不鮮。最常見的景象就是，隻要你四處走動一下，總會看到一群人在慶祝某人生日，或慶祝某種特殊的事情。惠普的成功，靠的是“重視人”的宗旨，惠普重視人的宗旨源遠流長，目前還在不斷地自我更新。公司的目標總是一再重新修訂，又重新印發給每位員工。
每次都重申公司的宗旨：“組織之成就乃係每位成員共同努力之結果。”然後，就要強調惠普對有創新精神的人承擔的責任，這一直是驅使公司取得成功的動力。
惠普善於鼓勵和幫助發明創新者。管理者采用的方法被稱為“戴帽子過程”。
對於創新者，他總是先給戴上“熱情”的帽子，認真傾聽，熱情鼓勵其想法。幾天後再給戴上“征詢”的帽子，提出非常尖銳的問題，對其思路進行探討，但不作最後決定。不久後再戴上“決定”的帽子，會見創新者，在嚴格邏輯推理下作出判斷，對項目下最後結論。這樣，即使項目被否定，創新者的積極性也不會被挫傷。
惠普堅持高薪金和高福利的政策。即使沒有經驗的生產工人每月也能拿到1000美金以上，公司盡量使自己員工的薪水高於其他公司，有統計資料表明，惠普的待遇與全美前5～10位的主要公司大致相同，比10～20家與惠普類似的公司高出5%～10%，比普通公司則高出10%～15%。惠普公司還有一個現金分紅方案，公司從稅前利潤中提出12%分給員工，每年6月和12月發放，這使得公司員工的待遇提高了7%左右。同時，醫藥費及牙齒保健費用完全由公司負擔。另外，員工還可以將薪金的10%用於購買公司股票，收益率通常在30%左右。