隨著市場的發展變化，同一個團隊在不同的階段，它要補的短板可能是不一樣的。而一個團隊在某一階段，可能就是均衡地提升各項能力，也就不能去鑽“補短板”的牛角尖了。但不管怎樣，“補短板”的木桶理論對團隊建設都有重要的借鑒意義。
團隊協作與配合——團隊建設的重點之二。
短板問題解決後，應如何來加強團隊的“緊密度”呢？
一個團隊不是人力的簡單相加，而是一個複雜而微妙的組合。在人與人的合作中，假定每一個人的能力都為1，那麼10個人的合作結果可能比10大得多，也可能比1還要小。因為人不是靜止的物體，而更像是方向不同的能量，相互促進時事半功倍，相互抵觸時則勞而無功。因此，企業必須要考慮合理的人才組合，使各成員之間互相補充協作，充分發揮各成員的優勢，最大限度地實現團隊的合力。
首先，團隊管理者在工作過程中應善於營造團隊氛圍，提倡、鼓勵和強化每個成員的團隊精神；引導成員關注團隊目標，努力去完成團隊的整體目標，防止個人主義思想的蔓延。
其次，團隊分工要合理，合適的人站在合適的崗位才能發揮組合的優勢。
再次，強化團隊的向心力和控製力。充分發揮領導者的影響力，有意識地強化領導的核心作用，使團隊成員自覺主動地團結在領導周圍，跟著領導的步調前進(這是“由內而外”的主動跟隨)；缺乏向心力的團隊必然是個人主義思想蔓延、一盤散沙的團隊。沒有向心力怎麼會有戰鬥力呢？
最後，建立科學合理的團隊協作機製，強化團隊的協同作戰與互相支持。
打造優秀平台——團隊建設的重點之三。
桶底如果漏水，木桶就像“竹籃打水一場空”；同樣，沒有好的平台，團隊成員就無從發揮才能，團隊的戰鬥力也將蕩然無存。
首先，要為團隊成員搭建能力發揮的舞台——授權。
其次，建立讓團隊成員施展才華的支持性係統。
最後，為團隊成員提供個人發展的平台。
總之，團隊建設是一個係統的、龐大的工程，需要我們從大處著眼，細處著力，不斷創新，勇於超越。
木桶理論可以啟發我們對團隊建設重要性的思考。
在一個團隊裏，衡量這個團隊戰鬥力強弱的不是那個能力最強、表現最好的人，而恰恰是那個能力最弱、表現最差的落後者。
因為，最短的木板抵消了最長木板的優勢和作用，所以它決定了整個團隊的戰鬥力，影響了團隊的綜合實力。
也就是說，隻有想辦法讓短板達到長板的高度，或讓所有的木板維持在“足夠高”的相同高度，才能充分發揮團隊作用。
說到木桶理論，也就必須談到係統的概念，因為木桶理論現象正是係統現象中的一種。
木桶理論可以啟發我們對構成係統的各個要素的思考，比如一個生產流程、一種商業運作模式、一個組織係統中的各個要素。
可以想象，如果在生產中少了一個流程或是某個流程不合格，那麼生產出來的肯定是廢品。
就算是一道好菜，也要求添加的各種作料必須都是最好的，否則這道菜燒出來就不那麼可口了。
木桶理論還啟示領導者們，在管理中要下工夫完善公司的薄弱環節，否則，勢必影響到公司的整體工作，人們常說“取長補短”，即取長的目的是為了補短，但若隻取長而不補短，那麼工作的整體效應就很難提高了。
一個企業要想成為一個結實耐用的木桶，有一個方麵是絕不容忽視的，那就是加強對每一個員工的教育和培訓。
我們以美國的惠普公司為例來說明這個問題。
惠普公司內部有一項關於管理規範的教育項目，僅僅是這一個培訓項目，每年研究經費就高達數百萬美元。他們不僅僅研究教育內容，而且還研究哪一種教育方式更容易被人們接受。
企業教育是一項有意義而又實實在在的工作，優秀企業的員工，都很樂意接受教育和培訓，這對於培養企業的團隊精神大有裨益。
曾經在一家雜誌上看到過這樣一則有趣的故事。
一家企業在招聘員工時對應聘者進行了一項特殊的考試，特殊就特殊在一不筆試，二不麵試，而是每兩人為一組發把鐵鋸，要求是把粗大的圓木鋸斷。