無論你從事哪種工作、處於哪類環境，都不可能脫離其他人對你的支持而去一個人完成所有的事情。所以，在職業生涯中，你經常會聽到一個詞：團隊。可以說，隨著競爭的日趨激烈，團隊的力量已經越來越為企業和個人所重視，因為這已經成為一個團隊的時代。
在一個團隊當中，人人都需要集中全力使整個團隊調整到巔峰狀態，並且永久保持這種狀態。如果沒有團隊成員的支持和幫助，個人的計劃再詳細，也難以圓滿實現。
曾經有一個剛畢業的女生參加麥肯錫公司的招聘。她的簡曆和表現都很突出，一路過關斬將，一直衝到最後一關。最後一關的題目是小組麵試，這個女生伶牙俐齒、不斷搶著發言。在她咄咄逼人的氣勢下，這個小組的其他成員幾乎連說話的機會都沒有。她認為自己在麵試的時候表現很搶眼，被錄取是十拿九穩的。事實上，她卻落選了。麥肯錫公司的人力資源經理認為，這個女生盡管擁有很強的個人能力，但是很遺憾，她缺乏團隊合作精神，招這樣的人對公司的長遠發展有害無益。
比爾·蓋茨說：“在社會上做事情，如果隻是單槍匹馬地戰鬥，不靠集體或團隊的力量，是不可能獲得真正的成功的。這畢竟是一個競爭的時代，如果我們懂得用大家的能力和知識的彙合來麵對任何一項工作，我們將無往而不勝。”
微軟人都恪守著這樣一句名言：沒有永遠的老板與員工。老板與員工在一起，不僅是在一起工作，更是在一起分享成功與失敗、快樂與悲傷。這使得微軟人的團隊意識非常強：大家互教互學，互相奉獻和支持，遇到困難互相鼓勵，及時溝通，承認並感謝團隊成員的工作和幫助，甘當配角。這種具有團結協作意識的高素質的團隊，形成了積極向上的士氣，這種團隊精神使得微軟人在麵對一切挫折時都勇於抗爭，勢不可擋。這也許就是微軟公司永葆青春的奧秘。
任何公司的發展和壯大，都依賴員工的有效合作。當個人利益與團隊利益發生衝突時，應以大局為重，而不是以自我為中心。在這個競爭的時代，集體主義比個人主義更有效，公司的成功依賴更多的是團隊的力量。盡管每個人所處的崗位不同，性格也各不相同，但需要明確的是，有一點是共同的，那就是為實現公司的整體目標而團結一致，共同奮鬥。
一個企業僅靠個人的能力顯然是難以生存的，唯有依靠團隊的智慧和力量，才能獲得長遠的競爭優勢與發展潛力。一個好的團隊可以把企業中不同職能、不同層次的人集合起來，找出解決問題的最佳方法，形成強大的戰鬥力。
可以說，團隊是企業生存和發展的根本。如果企業員工不能形成團隊，就是一盤散沙，就不會有統一的意誌和統一的行動，更不會有戰鬥力和競爭力。
一個團隊，就像一個裝水的木桶。
組成木桶的每一塊木板就像團隊中的每一個成員。如果大家都齊心協力，水平相當，那麼這個團隊可以“盛水”，而且水麵會達到桶的最大高度。
即使其中一塊木板超出木桶邊緣很高也沒法使水桶盛更多的水。
但假如有一塊木板低於木桶邊緣，那麼其餘的木板再高也沒用，水仍然會從缺口處流出去。
一隻木桶能夠裝多少水，在正常情況下(指木桶的大小是一定的，也不斜放等)主要取決於三方麵的因素：第一是木板的長度，其中最短的木板決定盛水的多少；第二是木板與木板之間的接合是否緊密；第三是桶底是否漏水。第一個因素就是所謂的“短板效應”；木板與木板之間存在縫隙或縫隙很大，也不可能盛水；同樣如果桶底漏水，盛水隻能是空想，這就是“木桶理論”。
現代企業的團隊建設與木桶理論異曲同工：一個團隊的戰鬥力，不僅取決於每一個成員的水平，也取決於成員與成員之間協作與配合的緊密度，同時團隊給成員提供的平台也至關重要！
“補短板”——團隊建設的重點之一。
其實，短板不僅指團隊成員的低水平問題，也指團隊缺乏向心力。
有人認為，“補短板”並不重要，隻發揮團隊的“動態比較優勢”就可以了。
其實不然，一個團隊要想做大做強，一般有兩種方式：一個是采用馬太效應，揚長避短，充分發揮“動態比較優勢”；另一個是找出阻礙團隊發展的短板，然後揚長補短，迎頭趕上。如果你的團隊還沒到“補短板”的程度，那說明那些潛在的短板還沒有阻礙團隊的發展，還沒有讓團隊到“漏水”的地步。
可以看看“同城兄弟”——青島海爾與海信。長期以來，海信一直忍受著“月朗星稀”的煎熬，因為它始終無法超越海爾。經過多年的苦苦探索，2005年海信終於決心斥巨資收購科龍，通過整合科龍資源，補自己白電的短板。如果海信能補好這塊短板，加上其在黑電領域因為“信芯”而贏得的競爭優勢，就有了與海爾抗衡的實力，青島家電頭把交椅的歸屬也就充滿未知了。假如當時的科龍是一個黑電名牌，那收購方很可能就是海爾了，因為海爾的“短板”正是黑電。2005年海爾之所以競購美泰克，就是因為海爾急切地想補自己在美國市場的短板：從1999年在美國設廠至2005年的6年左右時間，海爾始終在美國的中低端品牌市場徘徊，美國市場主流的中高端市場被惠而浦、通用、伊萊克斯等占據著。