所謂社會革命是和英國當時的社會現實緊密相連的，人的階級屬性靠穿著來區分。上流社會的人穿著時髦而且精致，而下層人士則衣衫襤褸。馬獅公司決定靠給下層人士提供物美價廉的衣物來突破社會的階級壁壘。公司一旦采取了此項戰略決定後，就將全部精力都集中在這個唯一的目標上。
1.肩負社會革命重任
看起來很奇怪，一家百貨商店應該肩負社會革命的重任。這一決定首先意味著企業的目的是理解和滿足社會的終極要求，如果它這麼做了，它就會自動成長，變得繁榮昌盛。這正是馬獅公司成功的秘訣所在。企業必須不斷努力去理解它的客戶需求的變化，並從經濟角度來滿足他們。
2.確定不同領域的目標
馬獅公司在確立了戰略發展方向後，繼續給出不同領域的目標。在營銷領域的目標是：將客戶定位為工人和低級職員，去了解他們的好惡以及在服裝方麵的購買力。
3.創新目標
公司決定去開發新的織物和漂染原料，提供有吸引力的廉價服裝。為了確保提供的衣物的標準能夠不斷改進，公司成立了質量控製實驗室。與此同時，公司不斷去開發新款服裝。最關鍵的一步是對客戶開始進行調查研究，以便更好了解他們對新款服裝的反應，並確認他們的選擇。這在那個時代也是一項主要創新。
4.人力組織目標
如果要實現目標，有必要建立一個合適的組織，這個組織應該包括不同種類的員工和管理人員。也有必要引入合適的工作方法，並組建一個有效的團隊。馬獅公司特別注意招募、培訓和發展公司的管理人員。由於公司認識到管理是任何組織的關鍵要素。馬獅公司也因它們的人事管理而出名。它們可能是第一家委派女性經理人來管理女性雇員的商店。女性經理人具備同情心和對事物的敏感性。員工的士氣十分高昂，女售貨員工作十分愉快。所有這些都使銷售額得到了大幅提升。
5.物質和財務資源
明確物質和財務資源方麵的目標尤為必要。馬獅公司特別注意原材料的采購，給產品選定合適的品牌，確定商店的地理位置和布局。由於城市中的空間極度擁擠的狀況，商店中留給商品的空間都是有限的。要充分利用空間，必須關注細枝末節。商店的商品擺放要求要有條不紊，幹淨和整潔，而同時又能利於搬動。
6.簡化控製
零售商店必須囤積大量的商品，並且必須及時更新存貨。正常的步驟是以各種形式在賬簿中登記。當公司總裁馬克斯勳爵偶然去一家商店訪問時，看到按照傳統方法要做那麼多的案頭登記工作，十分震驚。他命令必須馬上停止這種無謂的案頭工作。存貨的確認被代之以簡單的實物確認。這是一項大膽和富有想象力的創新。
讓員工擺脫案頭工作也極大地鼓舞了士氣。他們以飽滿的熱情投入到了工作中，把以前用在案頭工作的時間花在改善客戶服務身上。於是，銷售額迅速攀升。
7.生產力評估
生產力是對組織績效的真實檢測，它是管理競爭力的一個數據。馬獅公司最初是采用美國通行的一些衡量生產力的手段。後來他們采用了一個自己的衡量標準——商店中每平方英尺銷售麵積的銷售額。銷售麵積正好是零售商店的限製性因素，這種衡量生產力的手段既簡單也十分有價值。它的計算也簡單明了。為了提高生產力，公司采用了若幹步驟，包括仔細挑選產品，安排有吸引力的產品陳列方式和提供更好的客戶服務。馬獅公司的高速發展得益於以上的這些舉措。
8.利潤要求
馬獅公司沒有計劃達到任何特定的利潤目標，但還是取得了遠高於行業平均水平的利潤率。當然利潤對任何企業的生存和發展都至關重要。美國管理學家德魯克反複重申利潤不是企業的首要目標。目標管理不僅僅關注利潤，利潤隻是績效的副產品。當公司按照顧客的需要提供了價格適中的產品，利潤就會滾滾而來。
9.社會責任
目標管理是一套非常實用的管理企業的方法，它對責任采取了更為廣闊的視角。和大公司的通常做法不同，馬獅公司不是去利用和它有供貨關係的廠商的弱點，而是特別注重供應商的穩定和增長。實踐證明這是一個特別好的政策，能夠確保質量優異的原材料的正常供應。